Суть процесу ухвалення рішення

Posted: 15.11.2012 in Менеджмент
Позначки:

Менеджери організації BMW нещодавно вирішили будувати новий завод у Пів­денній Кароліні вартістю понад 600 млн. дол. Водночас менеджери дилерського пред­ставництва цієї організації в Браяні (штат Техас) ухвалили рішення спонсорувати юнацьку футбольну команду на 150 дол. Кожен з цих прикладів відображає ухвалення рішення, однак ці рішення дуже різні з багатьох причин. Тому початкова точка ви­вчення процесу ухвалення рішення – це дослідження суті цього процесу, типів рішення, які ухвалюють, а також умов, за яких відбувається цей процес3.

Означення процесу ухвалення рішення

Ухвалення рішення може означати як окрему дію, так і певний загальний процес. Ухвалення рішення як окрема дія – це вибір одного з кількох можливих варіантів. Однак процес ухвалення рішення є значно ширшим поняттям. Один з етапів цього процесу передбачає таке: людина, яка ухвалює рішення, повинна визнати, що таке рішення потрібно ухвалювати, визначити можливі альтернативи рішення і аж потім вибрати найліпше з них. Весь процес ухвалення рішення охоплює виявлення і визна­чення природи ситуації, яка потребує ухвалення рішення, розгляд варіантів, вибір найліпшого з них та втілення його в життя4.

Найліпший означає найефективніший. Для ефективного ухвалення рішення особа, яка це рішення аналізує, повинна розуміти ситуацію. Більшість людей вважали б, що ефективне рішення залежить від набору таких чинників, як прибуток, обсяг продажу, добробут робітника та частка ринку. Проте в деяких ситуаціях ефективним рішенням є таке, що зменшує витрати. Це може бути навіть вибір найліпшого методу виходу з бізнесу, звільнення робітників чи розірвання контракту.

Зазначимо, що менеджери ухвалюють рішення як стосовно проблемних ситуацій, так і щодо нових можливостей. Наприклад, зменшення витрат на 10% – це ситуація, що потребує вирішення. Трапляються і протилежні випадки. Якщо фірма отримує прибутки понад запланований рівень, то в цій ситуації також треба ухвалювати адек­ватне рішення: спрямувати додаткові кошти на збільшення дивідендів акціонерів чи, навпаки, реінвестувати у виробництво або використовувати для експансії на інші ринки?

Звичайно, упевнитися у правильності ухваленого рішення можна з часом. На­приклад, коли Джордж Фішер став головним виконавчим директором фірми Kodak, він ухвалив такі рішення, які впливатимуть на діяльність компанії протягом наступного десятиріччя вперед, а саме: рішення про продаж підприємств, пов’язаних з хімічною промисловістю та охороною здоров’я, зменшення боргів фірми на 7 млрд. дол., запуск виробництва фотоапаратів та фотоплівок з назвою Advantix, великі інвестиції в нові цифрові технології. Однак аналітики вважають, що результати цих рішень стануть відчутними лише через кілька років5.

Типи рішень

Менеджери, як відомо, ухвалюють різні типи рішень. Загалом усі рішення можна розділити на дві категорії: програмовані та непрограмовані6. Програмованими рі­шеннями є ті, які передбачають структурованість і повторюваність через певні проміжки часу. Kimberly-Clark використовує програмовані рішення для забезпечення ьіробництва паперових серветок целюлозою, хімічними речовинами, пакувальними матеріалами. Наприклад, менеджеру заводу потрібно забезпечити десятиденну норму запасів упаковки, і він знає, що на отримання нової партії упаковки від постачальника потрібно три дні. Далі він може замовляти необхідну кількість упаковки, якщо запасів залишатиметься на тринадцять днів (10 днів – норма, 3 дні – на доставку). Так само дилери організації BMW, що одного разу проспонсорували команду і вирішили ро­бити це щороку, знатимуть як їм чинити у випадку, коли знову зателефонує президент клубу. Багато рішень, що стосуються головних систем, процедур і стандартних тран­сакцій організації, можна запрограмувати.

Натомість, непрограмовані рішення є порівняно неструктурованими і, крім того, трапляються зрідка. Рішення Kimberly-Clark про продаж частки бізнесу, пов’язаногоз деревообробною промисловістю, і перехід до виробництва товарів широкого вжитку та наступне рішення про придбання Scott Paper є непрограмованими. Менеджери, які стикаються з потребою ухвалення такого рішення, повинні трактувати цю ситуацію як унікальну, витрачати максимум часу, енергії, ресурсів для її всебічного вивчення. Головними чинниками, коли йдеться про непрограмовані рішення, є інтуїція і досвід. Непрограмованими є більшість рішень вищого керівництва. Вони стосуються вироб­лення стратегії та планів організації. Такими ж є рішення і щодо розробки нового продукту, трудових угод, правових питань тощо.

Умови ухвалення рішень

Так само, як є різноманітні види рішень, є й різноманітні умови, за яких потрібно ухвалювати рішення. Менеджер, який ухвалював рішення про перехід з деревооб­робної галузі у галузь товарів широкого вжитку, не міг знати про можливі наслідки. Навпаки, менеджери, що ухвалили рішення про купівлю фірми Scott Paper, знали її товари, частку ринку та інші показники і тому могли достатньо впевнено оцінити становище об’єднаної фірми. Менеджери часто мають добре уявлення про умови ухва­лення рішення, однак трапляються й протилежні випадки. Під час ухвалення рішень враховують умови визначеності, ризику і невизначеності (див. рис. 4.1)7.

Ухвалення рішень за умов визначеності. Коли особа, що ухвалює рішення, має обґрунтовані дані щодо можливих варіантів та конкретних умов, тоді є ситуація визначеності. Розглянемо приклад з Singapore Airlines, яка хоче придбати декілька літаків і вибирає постачальників. Singapore має лише дві можливості: Boeing (фірма США) та Airbus (європейський консорціум). Кожна з організацій пропонує відомий товар, розцінки та умови поставок. Тому Airlines знає умови кожного з варіантів, і вірогідно, дуже незначною є небезпека ухвалення неправильного рішення.

В організації за умов цілковитої визначеності ухвалюють дуже мало рішень8. Це пов’язано зі складністю та нестійкістю сучасного світу бізнесу. Фактично, навіть рішення про придбання літака, розглянуте вище, насправді не має тієї визначеності, як здається. Літакобудівні фірми можуть порушити терміни поставки літака або впи­сати в договір можливе підвищення витрат з доставки чи внаслідок інфляції. Тому сінгапурська фірма не може бути цілковито впевненою щодо умов, які передбачають кожен з варіантів.

Ухвалення рішень в умовах ризику. Більш звичною є ситуація, коли доводиться ухвалювати рішення в умовах ризику. За таких умов можливість кожного з варіантів, що завдає потенційних збитків, пов’язана з певною ймовірністю. Наприклад, пра­цівник, відповідальний за трудову угоду, отримав пропозицію контракту від профе­сійної спілки, яка погрожує страйком. Цей працівник має дві можливості: погодитись з пропозицією або її відхилити. Ризик полягає в тому, чи справді профспілкові діячі мають намір страйкувати. Якщо цей працівник погодиться на таку пропозицію, то зможе запобігти страйкові, однак змушений буде оплатити високу вартість договору. Коли він відмовиться, то отримає дешевший договір, якщо спілка лише погрожувала, або страйк, якщо її наміри серйозні.

На підставі досвіду, відповідної інформації, порад інших, своєї інтуїції керівник може припустити таке: є три шанси з чотирьох, що спілки лише погрожують. Далі він повинен передбачити можливі результати від ухвалених рішень. Вирішуючи в умовах ризику, керівник повинен визначити ймовірність настання результатів у кожному з варіантів. Якщо він неправильно оцінив імовірність настання подій, то це може завдати йому та його організації значних збитків. Як бачимо з рис. 4.1, ухвалення рішень в умовах ризикупідвищує ймовірність ухвалення неправильного рішення10. Придбання фірми Scott Paper фірмою Kimberly-Clark було зроблене в умовах ризику.

Ухвалення рішення за умов невизначеності. Більшість рішень у сучасних орга­нізаціях ухвалюють в умовах невизначеності. Особа, яка ухвалює рішення, не знає усіх можливих альтернатив, а також ризику, пов’язаного з кожним варіантом, та усіх наслідків можливого ухвалення рішень”. Ця невизначеність випливає зі складності та динамізму, які характерні для сучасних організацій та їхніх середовищ. Наприклад, розглянемо рішення Kimberly-Clark щодо зміни виду діяльності. Оскільки було багато варіантів ризику, і наслідки такого переходу були невідомими, то рішення ухвалювали в умовах невизначеності. Більшість рішень, які ми обговорювали раніше – рішення про будівництво нового заводу BMW та рішення Kodak про інвестиції в цифрові тех­нології – є рішеннями, які також ухвалювали за умов невизначеності. Для ухвалення ефективного рішення в таких умовах менеджери повинні зібрати якомога більше ін­формації, що стосується ситуації, та вирішувати питання раціонально і логічно. Інту­їція, оцінка і досвід відіграють, як звичайно, провідну роль. Умови невизначеності зумовлюють зростання ймовірності ухвалення неправильного рішення.

Раціональний підхід до ухвалення рішення ,

Більшість менеджерів вірять, що вони ухвалюють раціональні рішення і взагалі мислять раціонально. Проте багато експертів уважають, що рішення потрібно ухва­лювати якомога раціональніше12.

Класична модель ухвалення рішення

Класична модель ухвалення рішення – це сукупність підходів, якими керується менеджер у процесі ухвалення рішення. Вони ґрунтуються на припущенні, що менед­жери повинні діяти логічно й раціонально та ухвалювати рішення, що дадуть користь організації. На рис. 4.2 показано класичну модель процесу ухвалення рішення.

1. Особа, що ухвалює рішення, має повну інформацію про ситуацію та можливі варіанти.

2. Вона може суттєво зменшити невизначеність для досягнення сприятливих умов визначеності.

3.  Вона оцінює всі аспекти ситуації логічно та раціонально.

Як з’ясовано нижче, такі умови трапляються зрідка, якщо взагалі виникають.

Етапи раціонального ухвалення рішення

Менеджер, який прагне ухвалити рішення логічно і раціонально, проходить етапи, перелічені в табл. 4.1. Ці етапи допомагають йому сконцентруватися на фактах і логіці та уникнути неправильних висновків.

Виявлення та визначення ситуації, що потребує вирішення. Першим етапом раціонального ухвалення рішення є виявлення потреби у такому рішенні, тобто повинен бути стимул або поштовх для початку процесу. У багатьох ситуаціях стимуллля ухвалення рішення може виникнути сам по собі. Коли устаткування зіпсувалося, менеджер повинен вирішити: замінити його чи відремонтувати. Або коли виникають непередбачені ситуації, такі як вибух чи пожежа, менеджер повинен швидко ухвалити рішення, що робити. Як зазначено вище, поштовхом для ухвалення рішення може бути або позитивна, або негативна подія. Менеджер, який повинен вирішити, як заінвестувати додаткові кошти, стикається з позитивним стимулом. Негативним стимулом може бути потреба переглядати бюджет з огляду на перевищення витрат.

Важлива у з’ясуванні проблеми необхідність точного формулювання. Менеджер повинен повністю осягнути проблему, її причини, зв’язок з іншими чинниками. Таке розуміння можливе після детального аналізу і розгляду ситуації. Проаналізуємо проб­лему, з якою нещодавно зіткнулась організація Olin Pool Products. За умов, що органі­зація контролювала половину ринку товарів з догляду за басейнами, її прибуток зни­жувався, а вона втрачала частину ринку. Це спонукало генерального менеджера Даґа Кагіла вжити рішучих заходів. Він визнав потребу підвищення рентабельності та по­вернення втраченої частки ринку13.

Визначення варіантів. Коли вже виявлено ситуацію, що потребує вирішення, наступний етап – визначення варіантів виходу з неї. Загалом, корисно розглянути як стандартні варіанти, так і нові розробки. Що важливіша ситуація, то більше уваги потрібно приділити розробці варіантів вирішення. Якщо рішення стосується витра­чання мільйонів доларів, то треба приділити багато часу і задіяти весь досвід для вироблення найліпшої стратегії. J.C.Penney Company два роки вирішувала проблему щодо місця розташування фірми. Якщо ж потрібно вибрати кольори форми спортивної команди, то часу затрачають значно менше.

Менеджери також повинні відшукувати нові вирішення та різноманітні обмежен­ня, щоб звести до мінімуму варіанти вирішень. Звичайні обмеження стосуються законо­давчих заборон, моральних та етичних норм, обмеження влади (її можливості впливати на рішення), доступності технологій, економічних умов та соціально-прийнятних норм-Даґ Кагіл з організації Оііп визначив кілька варіантів, прийнятних для його організації за сучасних умов: знайти більшу організацію, яка б придбала Оііп та інвестувала в неї нові ресурси; придбати одну або більше організацій-конкурентів, щоб збільшити роз­мір власної; зберігати статус-кво і сподіватися, що конкуренти десь спіткнуться, або ж реорганізувати фірму з метою підвищення конкурентоспроможності.

Оцінка варіантів. Третім етапом у процесі ухвалення рішення є оцінка варіантів На рис. 4.3 зображене дерево оцінок, яке можна використовувати для розгляду різних альтернатив. На цих засадах потрібно оцінювати кожен варіант з погляду можливостей його застосування, відповідності конкретній ситуації і наслідків від запровадження Першим питанням, на яке потрібно відповісти: чи відповідає варіант поставленим критеріям, є реальним і практичним? Для маленької організації альтернативу, яка по­требує великого фінансування, не доцільно розглядати. Інші варіанти можуть бути складними для впровадження з огляду на правові бар’єри. Обмежені людські, матері­альні або інформаційні ресурси/також є причиною нереальності деяких варіантів.

Якщо один з варіантів витримав тестування, і з’ясовано, що його можна виконувати у наступному етапі, то потрібно перевірити, чи відповідає він умовам ситуації. На­приклад, менеджер, що шукає способів подвоєння обсягів виробництва, може розгля­нути варіант придбання нового заводу. Однак, проаналізувавши ситуацію, він може виявити, що такий захід забезпечить зростання обсягу лише на 35%. Отже, ця альтер­натива не задовольняє організацію.

На цьому етапі визначають також вплив альтернативи на майбутню діяльність організації, її фінансові та нефінансові витрати. Наприклад, підприємству, яке прагне підвищити обсяги продажу за допомогою зниження цін, потрібна нова рекламна про­грама, а також інша поведінка дистриб’юторів, які очікуватимуть за це нових комісій­них винагород. Тому менеджер повинен оцінити всі можливі наслідки різних варіантів. Навіть якщо варіант можна виконати і він задовольняє керівництво, його все ж потрібно відхилити у разі надто великих фінансових витрат фірми. Д.Кагіл вирішив так: по­глинання організації більшою організацією зумовить втрату автономії (негативний наслідок), придбання організації-конкурента надто дороге (неможливе для виконан­ня), а збереження статусу-кво не вирішить проблеми взагалі (не задовольняє керів­ництво).

Вибір оптимального варіанта. Після аналізу різних альтернатив чимало з них відхилено, проте деякі виявились прийнятними. Вибір найліпшої з них – завдання досить складне. Одним із підходів є вибір альтернативи, яка має у комплексі найвищі попередні оцінні показники. Не вдаючись до складного об’єктивного математичного аналізу, менеджер може розробити суб’єктивні оцінки та критерії для вибору варіанта.

Важливою є оптимізація. Оскільки рішення часто стосується окремих працівників, то жодна з можливих альтернатив не буде максимізувати досягнення усіх цілей. При­пустимо, що менеджерові команди Kansas City Royals потрібно вибрати одного гравця для наступного бейсбольного сезону, і він має таку інформацію: коефіцієнт влучання Біла становить 0,350, однак він зрідка може спіймати м’яч; коефіцієнт влучання Джо – 0,175, проте він сильний на полі; а коефіцієнт влучання Сема- 0,290, він надійний, та в полі нічим особливим не вирізняється. Менеджер, швидше всього, вибере Сема, ‘оскільки в нього оптимальний баланс умінь. Особа, яка ухвалює рішення, повинна пам’ятати, що можна вибрати декілька варіантів. Наприклад, менеджер Royals може вирішити так: розпочинає Сем, Біл робить удар замість гравця з бітою, а Джо є на заміні. Рішення, що стосуються приймання на роботу відібраних кандидатів, перед­бачають ще й ранжування. Якщо кандидат з найліпшими показниками відмовляється від пропозиції роботи, то автоматично запрошують кандидата № 2. Зокрема менеджери організації Olin надали перевагу варіанту, що передбачав реорганізацію для підви­щення конкурентоспроможності.

Впровадження обраного варіанта. Після ухвалення рішення менеджер повинен розпочати його впровадження. У деяких випадках це може бути надзвичайно просто, в інших – складно. Наприклад, у разі придбання організації менеджер повинен вирі­шити, як об’єднати всі аспекти діяльності нового бізнесу з бізнесом початковим. КолиKimberly-Clark поглинула Scott Paper, їй довелось витратити понад рік для інтеграції двох фірм в одну.

Менеджер покликаний зважати також на працівників, які чинитимуть опір новим змінам. Причинами такого опору є незахищеність, незручності та страх перед невідо­мим. Коли менеджери організації Penney вирішили перевести виробництво з Нью-Йорка до Техасу, то більшість робітників відмовилась переїжджати. (Опір змінам де­тально розглянуто у Розділі 7). Крім того, менеджери повинні знати таке: навіть коли вивчено всі альтернативи та розглянуто всі можливі наслідки, непередбачуване реагу­вання на зміни цілком можливе. Будь-яка ситуація, наприклад, непередбачене зрос­тання витрат, перегляд роботи підсистем організації, неочікувані витрати готівки, може виникнути вже в процесі впровадження рішення. Зокрема, Даг Кагіл скоротив декілька рівнів керування в організації Olin, реорганізував 14 департаментів у вісім, надав нові повноваження кожному менеджерові та змусив робітників підвищити самоконтроль на робочому місці.

Оцінка результатів. Останній етап процесу ухвалення рішення передбачає, що менеджер повинен оцінити ефективність прийнятого рішення, тобто переконатися, що обране альтернативне рішення слугує потребам організації. Коли виявиться, що це рішення неефективне, менеджер має кілька можливих варіантів виходу з ситуації, що склалася: він може застосувати інше рішення, яке раніше обговорювали (варіант №2 або №3). З іншого боку, менеджер може визнати, що ситуація оцінена неправильно, і розпочати весь процес спочатку. Зрештою, він може зробити висновок, що рішення ще не виявило себе або потребує інших підходів.

Помилка у разі оцінки ефективності ухваленого рішення може коштувати дорого. Пентагон витратив 1,8 млрд. дол. та вісім років роботи, впроваджуючи протиповітряну зброю. З самого початку тестування зразків виявило дефекти, однак аж до останньої стадії, коли було доведено повну неефективність зброї, проект продовжували фінан­сувати14. Класичним прикладом неправильного рішення є випадок з Coca-Cola, мене­джери якої вирішили змінити складники цього напою. Реакція покупців була вкрай негативною. Однак, на відміну від Пентагону, Coca-Cola негайно відреагувала: за три місяці організація почала виробляти напій з попередніми складниками – Coca-Cola Classic15. Якщо менеджери “зациклюються” на рішенні та не оцінюють його ефектив­ності, то результати будуть негативними. В іншому випадку, як це було з Olin, вдале рішення дає високі дивіденди – прибутки організації знову зросли, а втрачену не­давно частку ринку було повернуто.

Поведінкові аспекти ухвалення рішення

Якщо до ухвалення рішення менеджери підходять раціонально та логічно, як це описано вище, то більшість рішень повинна бути ефективною. Однак часто рішення.які ухвалюють, не цілком відповідають таким вимогам. Деякі експерти зазначають, що лише 20% рішень, ухвалених американськими компаніями, грунтуються на раціо­нальних технологіях16. Навіть коли організація намагається діяти логічно, у неї не завжди це виходить. Наприклад, менеджери Coca-Cola вирішили змінити склад напою після чотирьох років маркетингових досліджень і тестувань смаків, проте помилились. З іншого боку, прийняте нелогічне рішення може виявитися правильним. Це поясню­ють поведінковими аспектами процесу ухвалення рішення. Найліпше суб’єктивні впливи на процес відображає адміністративна модель. Інші поведінкові аспекти перед­бачають політичні чинники, інтуїцію, відданість обраному напряму, схильність до ризику, а також етику.

Адміністративна модель ухвалення рішення

Герберт Саймон, Нобелівський лауреат, дійшов висновку про те, що рішення не завжди потрібно ухвалювати логічно та раціонально17. Його адміністративна модель відображає не те, як потрібно, а те, як насправді ухвалюють рішення. Як бачимо з рис. 4.4, адміністративна модель ґрунтується на тому, що, по-перше, менеджери мають неповну і недосконалу інформацію; по-друге, обмежені вимушеною раціональ­ністю; по-третє, задовольняються першим-ліпшим вирішенням.

Вимушена раціональність означає, що менеджери мають певні обмеження, такі як власні цінності, підсвідомі рефлекси, навики та звички; їх обмежують також не­достатня поінформованість та відсутність потрібних знань. Цим частково пояснюють, чому японські автомобілі витіснили американські з їхнього власного ринку. Роками виробники автомобілів у США змагалися між собою і не звертали уваги на закордонних товаровиробників. “Імпортну загрозу” було виявлено аж тоді, коли внутрішній ринок автомобілів змінився назавжди. Якби менеджери розгледіли ці зміни ще на початку, вони б ліпше підготувалися до конкурентної боротьби з закордонними фірмами. По­няття обмеженої раціональності означає таке: навіть якщо менеджери намагаються ухвалити раціональне рішення, їхня раціональність має межі. Важливою в адміністративній моделі є задовільність. Цей підхід означає, що менеджер не схильний всебічно досліджувати рішення аж до відшукання найліпшого з     І

варіантів. Він може обрати будь-яке рішення, що є більш-менш задовільним у цій ситуації. Наприклад, менеджер, шукаючи місце для будівництва нового заводу, може    обрати перше-ліпше, якщо воно відповідає головним вимогам транспортної інфраструктури, доступності та ціни, незважаючи на те, що подальший пошук може дати   ліпші результати. Причини цього різні. Зокрема, менеджер не має бажання витрачати     час на ухвалення оптимального рішення, або не в змозі оцінити велику кількість

варіантів та критеріїв. Часто можуть переважати особисті та суб’єктивні причини.           І

Отже, адміністративна та класична моделі відображають різні підходи до ухвалення рішення. Який з них правильніший? Кожен з підходів можна використовувати  для ліпшого розуміння того, як менеджери ухвалюють рішення. Класична модель  більш традиційна, вона дає змогу вибрати раціональне та логічне вирішення. Адміністративна ж модель допомагає менеджерам зрозуміти їхні помилки та обмеження’8.      І

Нижче розглянуто інші поведінкові аспекти, які впливають на ухвалення рішення.         І

Політичні чинники в ухваленні рішення                                          1

Політичні чинники – це ще один важливий елемент, що впливає на ухвалення     рішення. Політика організації детально описана в Розділі 11, однак такий важливий       елемент політики, як утворення коаліцій, коротко розглянемо тепер, оскільки воно тісно пов’язане з ухваленням рішення. Коаліція – це неформальниі союз індивідів або група, сформована для досягнення певної спільної мети. Наприклад, коаліція влас­ників акцій може впливати на рішення, яке ухвалює рада директорів організації.            І

Зокрема, коаліція привела до утворення корпорації Unisys Corporation, великої організації, що виготовляє комп’ютери. Інший комп’ютерний велетень Sperry опинився на межі банкрутства внаслідок низки неправильних рішень. Два головні виконавці три роки вели баталії щодо майбутньої діяльності. Один хотів, щоб організація вийшла з комп’ютерного бізнесу, інший – ні. Зрештою, менеджер, що хотів залишитися в бізнесі, переміг і отримав підтримку керівництва. Інший пішов у відставку. Через деякий час організація погодилась увійти до складу організації Burroughs Wellcome Co. Новоутворена компанія отримала назву Unisys19.

Коаліція може чинити як позитивний, так і негативний вплив, а саме: підвищувати ефективність і прибутковість або перешкоджати добре спланованій стратегії та рішен­ню. Менеджер повинен вміти розпізнати, коли використати коаліцію, що діє на користь організації, або як нейтралізувати її негативні впливи.

Інтуїція і дотримання обраного напряму

Два важливі чинники ухвалення рішення суперечать логіці та раціоналізму – це інтуїція та дотримання обраного напряму дій. Інтуїція. Інтуїція – це віра, що не пов’язана з будь-яким логічним обґрунтуванням. Менеджери деколи ухвалюють рішення, маючи лише добрі передчуття, які важко іден­тифікувати, однак вони допомагають менеджерам ухвалити рішення без послідовного виконання усіх етапів раціонального процесу. Найчастіше Інтуїція ґрунтується на дос­віді ухвалення рішення в подібних ситуаціях.

Наприклад, нещодавно команда New York Yankees оголосила провідним вироб­никам спортивного взуття Nike, Reebok, Adidas, що вона шукає партнерів для укладання угоди про спонсорство. Доки менеджери Nike і Reebok детально та раціонально оці­нювали можливості, Adidas швидко зорієнтувалася, що партнерство з командою буде корисним. Тому ця фірма першою відгукнулась на пропозицію команди й уклала угоду, тоді як конкуренти продовжували аналізувати ситуацію20. Однак менеджери не повинні повністю покладатись на інтуїцію, особливо ті, хто має малий досвід. Якщо логіку і раціональність зовсім відкидати, а перевагу віддати інтуїції, то одного чудового дня менеджер може зазнати провалу.

Дотримання обраного напряму. Іншою важливою характеристикою поведінкового аспекту ухвалення рішення є дотримання обраного курсу дій. Це означає, що менеджери, ухвалюючи рішення, настільки захоплюються одним курсом, що дотри­муються його навіть тоді, коли рішення виявляється неправильним. Наприклад, люди, що купують акції якоїсь організації, можуть відмовитися продавати їх навіть за умови зниження їхньої вартості наполовину, тобто вони дотримуються курсу, який передбачає придбання акцій не для отримання прибутку, незважаючи на очевидні збитки21.

Роками компанія Pan American World Airways була монополістом у галузі і вико­ристовувала свої прибутки для диверсифікації діяльності в інших галузях. Проте внас­лідок дерегулювання фірма почала втрачати свої позиції. Коли менеджери компанії зрозуміли, наскільки неефективними стали повітряні перевезення, то, як вважають експерти, вони повинні були ухвалити раціональне рішення, тобто продати бізнес перевезень і зайнятись прибутковішими справами. Однак тоді менеджери оцінювали фірму Pan American головно як перевізника, і тому вони почали продавати прибуткові холдінги, що належали фірмі, для підтримки повітряних перевезень. Унаслідок цього фірма втратила все, крім неефективних авіаліній, І врешті її приєднано до фірми Delta. Якби менеджери Pan American декілька років тому ухвалили раціональне рішення, то фірма могла б діяти беззбитково, не займаючись авіаперевезеннями22.

Отже, менеджери повинні відшукувати правильні напрями діяльності. З одного боку, їм потрібно уникати надто довгого “зациклення” на одній ідеї, оскільки це може при­звести до фінансових труднощів. З іншого, – швидка відмова від курсу, що видався не­певним, теж не є вирішенням проблеми. Розглянемо приклад з фірмою Adidas, яка до­мінувала на ринку професійного спортивного взуття. З часом вона почала виготовляти спортивне взуття для аматорів, на ринку якого справи йшли дуже добре. Проте одного разу обсяг продажу цього взуття зменшився, а менеджери сприйняли це як індикатор зменшення попиту. Вони вирішили, що ухвалили неправильне рішення, і різко скоротили свою діяльність на цьому ринку. Однак ринок знову почав розширюватися й фірма Nike перехопила на ньому ініціативу, a Adidas так і не змогла повернути втрачені позиції.

Схильність до ризику та ухвалення рішення

Цей аспект поведінки менеджера відображає його здатність ризикувати, ухвалю­ючи рішення. Деякі менеджери надто обережні, намагаються дотримуватися всіх при­писів класичної моделі ухвалення рішення і надзвичайно консервативні, однак це не і завжди гарантує їм успіх. Інші менеджери можуть діяти активніше і ризикувати. Вони більше покладаються на інтуїцію, ухвалюють рішення швидко та часто роблять ризи­кові інвестиції. Як і в азартних іграх, такі менеджери можуть досягти великих успіхів та отримати великі прибутки, однак можуть зазнати й невдачі.

Етика й ухвалення рішення

Як зазначено в Розділі 2, етика особи – це власне переконання менеджера щодо правильності чи неправильності поведінки. Етика прямо пов’язана з ухваленням рі­шення. Наприклад, після всебічного аналізу менеджер виявив, що організації вигідно закрити його власне відділення й укласти угоду на виконання цих робіт з іншою орга­нізацією. Однак ухвалення цього рішення призведе до звільнення з роботи людей, у тому числі й самого менеджера. Тому лише власні етичні принципи визначатимуть поведінку менеджера в цій ситуації23. Кожна зі складових етики менеджера (зокрема, ставлення організації до працівників, працівників до організації, а також організації до інших контрагентів) передбачає цілий спектр його можливих дій у конкретних умовах. Менеджер повинен пам’ятати, що на ухвалення рішення впливають не лише об’єктивні чинники, а й суб’єктивні, такі як політика, готовність ризикувати, етичні переконання.

Групове ухвалення рішення в організаціях

Щораз більше організацій у сучасних умовах використовують групове ухвалення рішення. Зокрема, так чинять виконавчий комітет General Motors, група розробки нових товарів у Texas Instruments та група з маркетингового планування в Compaq Computer. З огляду на це розглянемо форми групового ухвалення рішення, їхні переваги та недо­ліки24.

Форми групового ухвалення рішення

Є три найвідоміші методи групового ухвалення рішення: групою взаємодії, групою “дельфі” і номінальною групою. Групи взаємодії. Це найпоширеніша форма групового ухвалення рішення. Підхід до неї простий – наявній або новоствореній групі дають завдання ухвалити рішення. Наявною групою може бути функційний відділ, постійна робоча група або постійний комітет. Новостворені групи – це спеціальні комітети, тимчасові робочі групи і так звані групи штурму (мозкової атаки). Усі члени групи після певного періоду роботи повинні дійти спільного висновку й ухвалити рішення. Перевага цього методу полягає в тому, що взаємодія працівників часто приводить до появи нових ідей та сприяє порозумінню. Головний недолік той, що чиїсь інтереси можуть відігравати у цьому процесі надто важливу роль.

Групи “дельфі”. Таку групу деколи створюють для досягнення консенсусу в екс­пертних оцінках. Метод “дельфі”, розроблений Rand Corporation, передбачає надання можливості висловити свої думки групі експертів, що працюють індивідуально в різних місцях. Надані ними оцінки усереднюють. Нехай, наприклад, потрібно визначити мож­ливу дату технологічного прориву, що дасть змогу замінити кам’яне вугілля зручнішим джерелом енергії. Першим етапом у використанні процедури “дельфі” є формування групи експертів. До такої групи можуть увійти науковці, викладачі, спеціалісти, що працюють з альтернативними джерелами енергії. Спочатку експерти повинні анонімно оцінити можливий час настання події. Особа, яка координує роботу цієї групи, збирає результати передбачень, визначає середнє значення і просить експертів надати варіанти розвитку подій. Експерти, /які спрогнозували особливі (екстремальні) дати, повинні обґрунтувати свою думку. їхнє пояснення може бути доведене до відома інших екс­пертів. Середнє значення дати (відповідь, що простежувалася найчастіше) ухвалюють як результат діяльності групи. Час, витрати та особливості цього методу не дають змоги використовувати його для щоденної рутинної роботи з ухвалення рішення. Однак його успішно використали для передбачення таких подій, як зміна палива для органі­зації Boeing, потенціал ринку для нової продукції General Motors, розробка та підго­товка зразків продукції Eli Lilly і прогнозування майбутніх економічних умов на за­мовлення уряду СНІ А25.

Номінальні групи. Ще один спосіб групового ухвалення рішення – це створення номінальних груп. На відміну від методу “дельфі”, де члени групи не знайомі один з одним, членів номінальної групи збирають разом. Однак вони не розмовляють між собою, як члени групи взаємодії. Номінальну групу використовують для розробки творчих, інноваційних альтернативних ідей. Спочатку менеджер збирає групу спеціа­лістів потрібної проблематики та описує їм ситуацію. Потім члени групи описують якомога більше альтернативних варіантів рішень. Рішення, запропоновані кожним, оголошують усій групі, їх обговорюють та голосують щодо кожного з них. Рішення чи ідея, яка має найвищий рейтинг, є рішенням, що його пропонує група. Звичайно негативним є те, що менеджер може скористатися своїм авторитетом і підтримати або відкинути конкретне рішення.

Переваги групового ухвалення рішення

Одна з переваг групового ухвалення рішення така: у цій ситуації є більше інфор­мації для ухвалення рішень, оскільки група або команда репрезентує різні рівні освіти, досвід та можливості. Як результат групи можуть розробити та оцінити більшу кіль­кість варіантів, ніж це під силу одній особі26. Люди, які беруть участь у груповому ухваленні рішень, розуміють логіку ухвалених рішень, а отже, ухвалюють їх ліпше і доводять до відома інших підрозділів організації*27.3 огляду на це групи частіше ухва­люють успішні рішення, ніж окремі особи28 (табл. 4.2).

Недоліки групового ухвалення рішення

Найсуттєвішим недоліком групового ухвалення рішення є те, що цей процес по­требує більше часу, ніж індивідуальне рішення, а отже, і більших витрат. Наприклад, якщо роботу менеджера оцінюють у 50 дол. за 1 год, а він затратить 2 год на ухвалення рішення, то цей процес коштуватиме організації 100 дол. На те ж саме рішення групі з п’яти менеджерів потрібно 3 год. Отже, за таких же умов організація витратить 750 дол. Однак групове ухвалення рішення буває набагато ефективнішим, ніж індиві­дуальне, що виправдовує додаткові витрати.

Група деколи може ухвалювати непривабливі компромісні рішення29. Наприклад, прийняття на роботу “компромісного” менеджера вищої ланки може виявитися не­правильним і негативно відобразитися на діяльності організації у майбутньому, оскіль­ки його можуть сприйняти не всі підрозділи організації, і він не отримає загальної підтримки. Іноді хтось із учасників групи домінує над іншими і це не дає змоги їм виявити себе повністю. Як наслідок, рішення групи зводиться до рішення однієї лю­дини.

Крім того, групове ухвалення рішення може призвести до такого явища, як групове мислення. Таке мислення з’являється тоді, коли бажання досягти консенсусу пере­важає над бажанням ухвалити оптимальне рішення20. Результатом діяльності групи у цьому випадку може бути рішення, яке не задовольняє ні групу, ні організацію, зате дає змогу уникнути конфліктів між членами групи. Найяскравішим прикладом на­слідків такого мислення є вибух Challenger у 1986 p. NASA готувалася до запуску космічного корабля, і в процесі підготовки було виявлено низку проблем. Однак особи, що відповідали за ухвалення рішення, на кожному етапі заперечували наявність проб­лем і не погоджувались на припинення процесу запуску. Унаслідок цього незабаром після старту, 28 січня 1986 p., корабель вибухнув, а екіпаж із семи осіб загинув.

Керування груповим ухваленням рішення

Менеджери мають кілька можливостей, щоби вплинути на групове ухвалення рішення з метою підвищення його ефективності. Час і гроші можна зекономити, ви­значивши остаточний термін ухвалення рішення; домінування особи можна зменшити, формуючи групи лише для ухвалення конкретного рішення. Проникливий менеджер повинен знати, хто в його організації схильний до домінування і не залучати цю особу до групи, або залучати кількох вольових працівників одночасно.

Для уникнення групового мислення кожен член групи повинен критично оцінити усі запропоновані варіанти. Коли члени групи висловлюють свої пропозиції, керівник групи не повинен виявляти свого ставлення до них. Зрештою, щонайменше одна особа в групі повинна запитувати: “А які будуть наслідки?” І навіть після ухвалення попе­реднього рішення групі доцільно надалі збиратися для обговорення рішення та вислов­лення усіх поглядів на цю проблему31. Такої системи дотримувалась організація Gould Paper Company. Вона розділила менеджерів на дві команди, які впродовж дня обгово­рювали плюси і мінуси усіх пропозицій з метою відібрати оптимальне рішення. По­дібну процедуру ухвалення рішення практикують в організації Sun Microsystems.

iz�+G1.0 HPsheight:150%;color:black;mso-ansi-language:UK’> дотримується політики заборони надання фрайчайзингу особі, що вже володіє іншими ресторанами швидкого обслуговування. Так само Starbucks відмовляється від франчайзингової угоди і є власником усієї мережі роздрібних крамниць, що торгують кавою цієї організації. Університетське керівництво може запровадити таку політику, що дозвіл на навчання даватимуть тим бажаючим, хто набрав певний мінімум очок на тестуванні. Політика відображає і те, як враховуватимуть винятки.

Стандартна операційна процедура. Іншим типом постійного плану є СОП. Во­на конкретніша, ніж політика, оскільки визначає кроки, які потрібно зробити в кон­кретних умовах. Наприклад, працівник приймальної комісії, приймаючи заяви від абітурієнтів, повинен:

1) завести папку для кожної особи;

2) покласти туди результати тестувань, рекомендації та інші документи;

3) передати підготовлені документи керівнику комісії.

Gallo Vineyards у Каліфорнії має перелік СОП на 300 сторінок, де описано всі тонкощі рецепту виготовлення вина. Таке детальне керівництво робить фірму найбільш точним виробником продукції в США32. McDonald’s має СОП для роз’яснення, як саме приготувати БигМак і скільки часу він повинен перебувати в печі.

Правила та інструкції (ПІ). Планами найвужчого застосування є правила та ін­струкції. Вони описують, як саме конкретну дію треба виконувати. ПІ використову­ють для ухвалення рішень у різноманітних ситуаціях.

McDonald’s має правило, за яким у його ресторанах не встановлюють телефону. Приймальна комісія може мати таке правило: якщо у справі студента за два місяці до початку семестру не буде потрібних документів, то його не допустять до занять. Однак менеджери вищого рівня можуть змінювати правила. Якщо, наприклад, на кілька днів запізнюються документи дочки спонсора університету, то керівництво, швидше завсе, не буде зважати на правила. ПІ можуть стати проблемою, якщо вони надмірні або якщо їх змушують дотримуватися надто чітко.

ПІ та СОП часто збігаються. Вони розглядають вузьке коло. СОП описує типовий набір дій, а ПІ концентруються на певній дії. Наприклад, описана вище процедура надання дозволу на навчання має три вимоги, а правило “двох місяців” пов’язане лише з однією дією. На підприємстві СОП для нового працівника передбачає:

1) занесення особи до списку підприємства;

2) знайомство зі співробітниками та керівниками;

3) надання обладнаного робочого місця.

А правило для нового робітника може стосуватися того, коли приходити на роботу.

Альтернативне планування

Іншим важливим типом планування є АП. Планування випадковостей це

сукупність альтернативних дій, які потрібно виконати у разі, коли чинний план непередбачено порушений або його виконують неправильно^. Розглянемо, наприклад, план зростання організації NiKe. Філіп Найт та його менеджери розуміють, що різно­манітні зміни у світовій економіці можуть вплинути на можливі розміри експансії. Вони можуть скласти два типи альтернативних планів. Перший план передбачатиме підвищення темпів зростання виробництва за умов стабільної економічної ситуації, другий, навпаки, зниження темпів розвитку за умов інфляції.

Механізм альтернативного планування зображений на рис. 3.6.

Альтернативне планування тісно пов’язане з іншими планами організації і скла­дається з чотирьох етапів. На першому етапі створюють головний план організації, він може охоплювати стратегічні, тактичні та оперативні плани. Частиною процесу створення плану є розгляд можливих варіантів розвитку подій. Деякі групи менеджерів ставлять питання: “А що буде, якщо…”, тобто вони розглядають усі можливі варіанти подій і враховують випадковості.На другому етапі обраний план виконують, визначаючи найважливіші варіанти розвитку подій. Під час альтернативного планування розглядають лише події, які можуть справді відбутися і вплинути на організацію. Далі, на третьому етапі, організа­ція виділяє конкретні ознаки та показники, що свідчать про ймовірність настання події. Банк може визнати, що 2% падіння відсоткових ставок є одним із варіантів подій. Тоді ознакою цього явища може бути щомісячне падіння ставок на 0,5% протягом певного періоду. Якщо з’ясовано імовірність настання події, то розробляють альтер­нативний план.

Після цього етапу менеджери виконують моніторинг показників, визначених на третьому етапі і вирішують, чи потрібно виконувати альтернативний план. На чет­вертому етапі визначають ефективність як головного, так і альтернативного планів.

Альтернативні плани стають щораз важливішими для організацій, що діють в особливо складному та динамічному середовищі. Вони є практичним засобом, що допомагає менеджерам діяти в умовах невизначеності і непостійності34.

Залишити відповідь

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s