Суть мотивації

Posted: 15.11.2012 in Менеджмент
Позначки:

Мотивація це сукупність чинників, які зумовлюють поведінку людей2. Будь-якого дня працівник може вирішити працювати так наполегливо, наскільки це можливо, чи працювати лише достатньо старанно, аби уникнути догани, чи робити настільки мало, наскільки це можливо. Ціль менеджера – максимізувати ймовірність першої ситуації та мінімізувати ймовірність другої. Ця мета стає значнішою у міру того, наскільки розуміють важливість мотивації на робочому місці.

Індивідуальне виконання роботи, головно, визначене трьома чинниками: мотива­цією (бажанням виконувати роботу), спроможністю (здатністю виконувати роботу) та робочим середовищем (ресурсами, що потрібні для виконання роботи). Якщо праців­никам бракує спроможності, то менеджер може забезпечити навчання або замінити робітника. Якщо проблемою є ресурси, менеджер може коригувати їх. Однак якщо проблемою є мотивація, то завдання для менеджера ускладнене. Індивідуальна пове­дінка – це складний феномен, і менеджер може бути у скрутному становищі, визна­чаючи суть проблеми і те, як її вирішити.

Схема мотивації на рис. 10.1 відображає мотивовану поведінку. Мотиваційний процес, як бачимо, починається з констатації потреби. Наприклад, робітниця вирішує, що їй недоплачують, і вона відчуває потребу у більших доходах. Тому вона шукатиме способу задовольнити цю потребу: старанніше працювати, намагаючись заробити

підвищення, або шукати нову роботу. Далі вона робить вибір. Вирішивши, наприклад, працювати наполегливіше і більше годин за певний період, вона оцінює свій успіх. Якщо її праця забезпечила вищу платню, вона, мабуть, продовжуватиме наполегливо працювати. Проте якщо не забезпечено жодного підвищення, то вона, швидше всього, спробує інший варіант.

Підходидомотиваціїзпоглядупотреб

Підходи до мотивації з погляду потреб стосуються першої частини мотиваційного процесу – потреб або нестачі потреб. Зокрема, підходи з погляду потреб сконцентро­вані на питанні: “Які чинники на робочому місці мотивують людей? ” Робочі лідери часто’ стверджують, що мотивація робітників полягає у більшій платні, коротшому робочому дні і поліпшенні умов праці. Водночас деякі експерти доводять, що мотива­цію можна підвищити за допомогою забезпечення працівників більшою самостійністю та відповідальністю. Обидва погляди відображають підходи до мотивації з погляду потреб. Перший означає, що мотивація є функцією платні, робочих годин та умов праці; другий пояснює, що самостійність і відповідальність спричинюють мотивацію. Широко відомі підходи до мотивації – ієрархія потреб і двочинникова теорія.

Ієрархіяпотреб

Багато теоретиків розвивають підхід з погляду ієрархії потреб, який припускає, що люди мають різні потреби і їх можна проранжувати за ієрархією важливості. Най-відоміша ієрархія потреб Маслова – одного з перших психологів, який стверджував, що людей мотивує задоволення п’яти рівнів потреб3. Як бачимо з рис. 10.2, унизу ієрархії є фізіологічні потреби – такі речі, як їжа, секс та повітря, – що пов’язані з головними проблемами виживання та біологічною функцією. В організаціях ці потреби здебільшого забезпечені відповідною заробітною платнею і робочим середовищем -кімнатами відпочинку, відповідним освітленням, комфортною температурою та вен­тиляцією.

Вище стоять потреби в безпеці та захисті фізичного й емоційного середовища. Прикладами таких потреб можуть бути забезпечення житлом та одягом і достатня фінансова стабільність, місце праці. Ці потреби можуть бути задоволені на робочому місці безперервністю роботи (без звільнень), системою оскарження (захист проти деспотичних дій керівництва) та відповідним страхуванням і пенсійним забезпеченням (для захисту від хвороб та матеріального забезпечення у старості). Однак навіть сьо­годні депресивні галузі та гірше економічне становище можуть зумовити звільнення людей з роботи і відновити домінування потреб у безпеці.

Соціальні потреби пов’язані з соціальними процесами. Вони охоплюють потребу в любові та прихильності і потребу бути сприйнятим іншими. Ці потреби для більшості людей задовольняє родина, а також стосунки з громадськістю поза роботою і дружба на роботі. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, дозволяючи соціальну взаємодію і даючи працівникам відчути себе частиною команди або робочої групи.

Потреби в повазі фактично об’єднують дві різні групи: потребу у позитивному самовираженні і самоповазі та потребу власне в повазі й визнанні іншими. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, забезпечуючи, наскільки це можливо, різні елементи, такі як назви посад, гарні офіси і подібні винагороди. На суттєвішому рівні менеджер може забезпечити вищу посаду і можливість відчути свою значимість.

На верху ієрархії є потреби в самовираженні. Вони охоплюють реалізацію потен­ціалу для тривалого зростання й особистого розвитку. Потреби в самовираженні, мабуть, менеджерові задовольнити найважче. Фактично, можна стверджувати, що ці

потреби повинні б цілком задовольнятися зсередини особистості. Однак менеджер може допомогти пропагандою культури, у якій самовираження можливе. Наприклад, він міг би дати шанс працівникам узяти участь в ухваленні.рішень про їхню роботу і змогу вивчити щось нове.

Маслов стверджує, що ці п’ять категорій потреб утворюють ієрархію. Окрема особа спершу і переважно мотивована задоволенням фізіологічних потреб доти, доки вони не задоволені. Коли ж задоволення фізіологічних потреб досягнуто, вони при­пиняють діяти як головні чинники – індивід рухається “вверх” по ієрархії і концент­рується на потребах безпеки. Цей процес триває, допоки особа не досягне рівня самовираження. Концепція ієрархії потреб Маслова має певну інтуїтивну логіку і прий­нята багатьма менеджерами. Проте дослідження засвідчили деякі недоліки і дефекти в цій теорії. Зокрема, виявлено, що не завжди діють п’ять рівнів потреб і цей порядок рівнів не завжди такий, як описав Маслов4. Крім того, люди різних культур мають різні категорії та ієрархії потреб.

Двочинниковатеорія

Іншим популярним підходом до мотивації з погляду потреб є двочинникова теорія5. Фредерік Герцберг розробив цю теорію, провівши бесіди з двома сотнями бухгалтерів та інженерів. Він попросив їх пригадати випадки, коли вони отримували задоволення потреб, та випадки, коли вони не були задоволені. Несподівано він виявив, що із задо­воленням та незадоволенням пов’язані різні групи чинників, а це означає, що особа може ідентифікувати “низьку ціну” як причину невдоволення, однак не обов’язково сприймає “високу ціну” як причину задоволення. Натомість, різні чинники – такі як визнання або досягнення – визначено як причини задоволення і мотивації.

Ця знахідка дала змогу Герцбергу дійти висновку, що традиційний погляд на задоволення роботою неточний, оскільки припускає, що задоволення і незадоволення є протилежними сторонами однієї послідовності. Люди можуть бути задоволені, не-задоволені або десь посередині між цими станами. Однак інтерв’ю Герцберга визна­чили загалом два різні напрями у сукупності. Один ранжований від задоволення до відсутності задоволення, а інший – від незадоволення до відсутності незадоволення. Цей підхід разом з кількома прикладами чинників, що впливають на кожну послідов­ність, зображений на рис. 10.3. Зауважте, що чинники, які впливають на послідовність задоволення, називають мотиваційними; вони особливо пов’язані зі змістом роботи. Чинники, які за припущенням спричиняють невдоволення, називають гігієнічними; вони пов’язані із робочим середовищем.

На підставі цих знахідок, Герцберг стверджував, що процес мотивації працівників охоплює дві фази. Спершу менеджер повинен упевнитись, що гігієнічні чинники діють. Повинні бути відповідними платня і безпека, безпечними умови праці, прийнятним технічний нагляд тощо. За допомогою забезпечення гігієнічних чинників на відповід­ному рівні менеджери не стимулюють мотивацію, а лише створюють ситуації, у яких

працівники “не є незадоволені”. Однак “задовольнити” працівників лише за допомогою гігієнічних чинників менеджерам вдається зрідка. Тому менеджер повинен втілювати другу фазу -давати працівникам змогу зазнавати впливу мотиваційних чинників, таких як досягнення та визнання. Результатом передбачено високий рівень задоволення та мотивації. Герцберг також пішов далі, ніж більшість теоретиків, і точно описав, як двочинникову теорію використовувати на робочому місці. Зокрема, він рекомендував урізноманітнення процесу роботи, яке обговорено в Розділі 6, стверджуючи, що посади повинні бути заново спроектовані, щоб забезпечити вищі рівні мотиваційних чинників. Хоча двочинникову теорію Герцберга схвально сприйняли багато менеджерів, вона має свої недоліки. Один недолік полягає в тому, що знахідки з попередніх інтерв’ю Герцберга можна по-різному пояснити. Інше застереження – його модель була побу­дована на вибірці, що не відображала всього населення, і подальші дослідження часто не підтверджували теорію6. Сьогодні дослідження в цій сфері не приділяють теорії Герцберга значної уваги. Однак теорія має значний вплив на менеджерів і відіграє ключову роль у зростанні їхньої обізнаності з мотивацією та її значенням на робочому місці.

Індивідуальніпотреби

На доповнення до цих теорій дослідження також було зосереджено на трьох особливих індивідуальних потребах, які є важливими в організації, а саме: досягнен­нях, належності та владі7.

Потреба в досягненнях, найліпше відома з трьох, – це бажання досягти цілі або виконати завдання ефективніше, ніж у минулому. Люди з великою потребою в досяг-неннях прагнуть узяти на себе особисту відповідальність, схильні ставити досить складні цілі, мати бажання особливої та негайної віддачі та заклопотані своїм зав­данням. Д-ейвід С. МакКлелланд, психолог, який першим визначив цю потребу, стверджує, що лише 10% населення США має високу потребу в досягненнях; у Японії, натомість, високу потребу мають майже 25% працівників.

Потреба у належності є менш зрозумілою. Як і соціальні потреби Маслова, –це бажання людського спілкування та сприймання. Люди із сильною потребою у належності переважно надають перевагу посаді, яка передбачає значну соціальну вза­ємодію та дає змогу здобувати друзів.

Потреба у владі, як важлива складова успіху менеджера, яка також привертає увагу, – це бажання бути впливовим і контролювати чиєсь середовище. Дослідження засвідчили, що люди із значною потребою у владі переважно є хорошими керівниками, виконавцями, мають високі показники роботи та обіймають керівні посади. Одне дослідження виявило, що менеджери мають сильніший мотив влади, ніж населення загалом, а успішні менеджери мають тенденцію до сильніших мотивів влади, ніж менш успішні8.

Процесуальніпідходидомотивації

Процесуальні підходи зосереджені на тому, як відбувається мотивація, тобто чому люди вибирають певні варіанти поведінки, щоб задовольнити свої потреби, і як вони оцінюють своє задоволення після досягнення мети, а не на визначенні мотиваційних стимулів. Трьома популярними процесуальними підходами до мотивації є теорії очіку­вань, справедливості та цілей.

Теоріяочікувань

Теорія очікувань стверджує, що мотивація залежить від двох речей від того, наскільки ми чогось прагнемо, і від того, наскільки сподіваємося досягти цього9. При­пустимо, що ви завершуєте навчання і шукаєте роботу. Ви виявили у рекламних оголо­шеннях, що Exxon шукає нового віце-президента з початковою заробітною платнею 350 тис. дол. за рік. Навіть якщо і хочете цю роботу, ви не звернетеся туди, оскільки усвідомлюєте, що маєте мало шансів її одержати. В іншому рекламному оголошенні ви бачите, що шукають когось для зішкрябування жуйки із низу театральних сидінь за 5,15 дол. за годину. Навіть якщо, швидше за все, ви могли б одержати цю роботу, ви не дасте заяви, тому що вам вона не подобається. Зрештою ви натрапите на рекламне оголошення, у якому розшукують стажера з менеджменту для великої компанії; початкова заробітна платня – 30 тис. дол. Ви, швидше за все, звернетеся до цієї компанії, оскільки ви хочете цю роботу і вважаєте, що маєте чималі шанси отримати її.Теорія очікувань ґрунтується на чотирьох головних припущеннях: по-перше, що поведінка визначена комбінацією чинників окремої особи та середовища; по-друге, що люди ухвалюють рішення про їхню власну поведінку в організації; по-третє, що різні люди мають різні типи потреб, бажань і цілей; по-четверте, що люди роблять вибір із великої кількості альтернативних планів поведінки, які грунтуються на усві­домленні ступеня, за якого ця поведінка дасть бажані результати.

На рис. 10.4 узагальнено модель головних очікувань. Як бачимо з рис. 10.4, моти­вація веде до зусилля, а це зусилля у поєднанні з можливостями працівника та чин­никами середовища формує виконання роботи, яке, відповідно, дає різні результати, кожен з яких має порівняльну цінність – валентність. Однак найважливіша частина моделі очікувань не зображена на рисунку. Це очікування окремої особи, за якого зусилля приведе до високого рівня виконання, а воно, відповідно, – до результатів, кожен з яких матиме певну цінність.

Очікування зусилля-виконання. Очікування зусилля-виконання — це індивіду­альне бачення ймовірності того, що зусилля приведе до високих результатів роботи. Якщо особа вірить, що зусилля приведе безпосередньо до ліпшого виконання роботи, то очікування будуть досить великі (близькі до 1,00). Коли особа вірить, що зусилля і виконання роботи не пов’язані, то очікування зусилля-виконання дуже слабкі (близькі до 0). Віра в те, що зусилля трохи, однак не сильно пов’язане із виконанням роботи, належить до помірних очікувань (десь між 0 та 1).

Очікування виконання—результат. Очікування виконання—результат — це бачен­ня індивідом того, що виконання приведе до особливого результату. Наприклад, якщо

особа вірить, що високий рівень виконання роботи матиме результатом збільшення платні, то очікування виконання-результат будуть високі (приблизно 1,00). Особа, яка вірить, що високий рівень виконання роботи може привести до вищої платні, має помірні очікування (між 1,00 та 0). Особа, яка вірить, що рівень виконання роботи немає зв’язку із винагородами, має низькі очікування виконання-результат (близькі ДоО).

Результати та валентність. Теорія очікувань передбачає, що поведінка окремої особи зумовлює різні результати, або наслідки, в організації. Наприклад, хороший виконавець роботи може одержати більшу винагороду, швидше просування по службі та більше похвал від керівництва. З іншого боку, він також може стати суб’єктом більшого стресу та зазнавати образ від співпрацівників. Кожен із цих результатів також має відповідну цінність, або валентність, – показник того, на скільки особа оцінює конкретний результат. Якщо особа оцінює результат, то її валентність позитивна; якщо індивід не оцінює результату, то його валентність негативна; якщо ж особа бай­дужа до результату, то її валентність нульова.

Ця частина теорії очікувань іде далі підходів до мотивації з погляду потреб. Різні люди мають різні потреби і намагаються задовольнити їх різними методами. Для працівника, який має значну потребу в досягненнях і незначну-у належності, велика платня і просування по службі, як результат високого виконання роботи, мають додатні валентності, похвала та образа – нульові, а стрес – негативну валентність.

Мотивація поведінки можлива за наявності трьох умов. По-перше, зусилля—ви­конання повинно бути більше від нуля (особа повинна вірити: якщо витрачено зусилля, то результатом буде високе виконання роботи). По-друге, очікування виконання-ре­зультат також повинно бути більше від нуля (особа повинна вірити: якщо досягнуто високого рівня виконання роботи, то будуть певні результати). По-третє, сума валент­ностей для результатів повинна бути більша від нуля. (Один або більше результатів можуть мати негативну валентність, якщо вони перекриваються позитивною валент­ністю інших результатів. Наприклад, привабливість високої платні, просування по службі і похвала від керівника можуть переважати непривабливість більшого стресу та образ співпрацівників.) Теорія очікувань стверджує, що за наявності цих умов окрема особа має мотиви затрачати зусилля.

Starbucks розробила унікальну програму володіння акціями для утримання відда­ної та мотивованої робочої сили. Ґрунтуючись на фундаментальних концепціях теорії очікувань, працівники Starbucks заробляють акції відповідно до свого стажу і рівня виконання роботи. Тому їхня наполеглива праця допомагає їм отримати частку власності компанії10.

Доповнення Портера-Лолера. Цікаве продовження теорії очікувань запропону­вали Портер і Лолер”. Згадаймо з Розділу 1: теорія людських стосунків передбачає, що задоволення працівників зумовлює добре виконання роботи. Ми також зауважили, що дослідження не підтвердили такої залежності. Портер та Лолер зазначають, що зв’язок між задоволенням та виконанням роботи може бути, проте у зворотному

напрямі, тобто добре виконання роботи може привести до високого задоволення. На рис. 10.5 узагальнено логіку Портера та Лолера. Виконання повинно передбачати ре­зультат – винагороду для окремої особи. Деякі з винагород є зовнішніми (такі як плат­ня та просування по службі), інші – внутрішніми (такі як самоповага та досягнення). Окремі особи оцінюють справедливість або чесність винагород порівняно із затраче­ними зусиллями. Особа, яка вважає, що винагорода справедлива, є задоволеною.

Теоріясправедливості

Окрема особа, вибравши дію, яка, як очікують, задовольнить її потреби, оцінює справедливість одержаного результату. Теорія справедливості твердить, що мотивом людей є прагнення до соціальної справедливості у винагородах, які вони одержують за виконання роботи*2. Справедливість – це віра індивіда в те, що ставлення, яке він або вона одержує, – чесне порівняно із трактуванням, яке одержують інші. Згідно із теорією справедливості результатами праці є платня, визнання, просування по службі, соціальні стосунки та внутрішні винагороди. Щоб одержати ці винагороди, особа витрачає на роботу час, досвід, зусилля, освіту та лояльність. За цією теорією праців­ники зіставляють свої результати з затратами і тоді порівнюють їх з показниками інших працівників. Процес цього порівняння має такий вигляд:

І формулювання співвідношень, і їхнє порівняння є дуже суб’єктивними та ґрун­туються на індивідуальних поглядах. Результатами порівняння можуть бути такі три випадки: особа почуває себе справедливо винагородженою, замало винагородженоюабо занадто винагородженою. Відчуття справедливості настане тоді, коли співвідно­шення обох осіб будуть однаковими. Наприклад, Марк має повну середню освіту і заробляє 25 тис. дол. Він може все ж відчувати себе справедливо винагородженим порівняно із Сюзен, яка заробляє ЗО тис. дол., оскільки вона закінчила коледж.

Особи, які відчувають себе замало винагородженими, намагаються виправити несправедливість. Наприклад, вони можуть зменшити свої затрати, докладаючи менше зусиль; поліпшити свої результати, вимагаючи підвищення; поліпшити початкове співвідношення шляхом раціоналізації; вплинути на іншу особу, щоб змінити її резуль­тати або затрати; махнути на все рукою або змінити об’єкт порівняння. Особа також може відчути себе занадто винагородженою порівняно з іншими. Ця ситуація пере­важно не турбує більшість людей, однак дослідження засвідчують, що деякі особи, які відчувають несправедливість за цих умов, все ж намагаються її зменшити. За таких обставин особа може збільшити свій внесок, роблячи більше зусиль; зменшити свої результати, виготовляючи менше одиниць продукції (якщо оплата праці відрядна); поліпшити початкове співвідношення шляхом раціоналізації або намагатися зменшити затрати чи збільшити результати іншої особи.

Теоріявизначенняцілей

Теорія визначення цілей передбачає, що поведінка є результатом свідомих цілей та намірівп. Тому за допомогою визначення цілей для працівників організації мене­джер повинен уміти впливати на їхню поведінку. За цієї передумови головне – розу­міння процесу, за допомогою якого люди ставлять цілі, а тоді працюють над їхнім досягненням. В оригінальній версії теорії визначення цілей є дві особливі характе­ристики – складність цілі і специфічність цілі, які, як вважають, визначали процес виконання роботи.

Складність цілі. Складність цілі це ступінь, до якого ціль важка для досягнення та потребує значних зусиль. Якщо люди працюють для досягнення цілі, то суттєвим є припущення, що вони працюватимуть наполегливіше для досягнення складніших цілей. Однак ціль повинна бути не настільки складною, щоб не бути недосяжною. Якщо ме­неджер дасть завдання розширити обсяг продажу, щоб збільшити реалізацію на 300%, то працівники можуть розчаруватися. Реальнішим, проте також важким, є, можливо, 30% зростання; така ціль повинна бути ліпшим стимулом. Чимало досліджень підтверджують значення складності цілі. В одному дослідженні, наприклад, менеджери Weyerhaeuser визначили складні цілі водіям вантажівок, які перевозили деревину з місць вирубки до складів. Протягом дев’ятимісячного періоду водії збільшили обсяг перевезень деревини на 250 тис. дол., що за умов попереднього середнього завантаження однієї вантажівки, потребувало б купівлі нових вантажівок на цю суму14.

Специфічність цілі. Специфічність цілі-це її якість і точність. Ціль “зростання продуктивності” не має специфічності, тоді як ціль “зростання продуктивності на 3%протягом наступних шести місяців” – має. Деякі цілі, зокрема ті, що передбачають витрати, випуск продукції, прибутковість та зростання, надаються до специфікації. Однак інші, наприклад, зростання задоволення від праці, мораль, імідж і репутація компанії, етика, соціально відповідальна поведінка важче специфікувати. Як і склад­ність, специфічність тісно пов’язана з виконанням роботи. Зокрема, згаданим вище дослідженням роботи водіїв вантажівок також вивчали специфічність цілей. Початкові перевезення, що їх виконували водії вантажівок, як виявилося, становили 60% від максимальної маси, яку кожна вантажівка могла б перевозити. Менеджери визначили водіям нову ціль – 94% маси, яку водії незабаром досягли. Отже, ціль водіїв була як складною, так і специфікованою.

З огляду на популярність та підтримку з боку менеджерів врешті-решт було запро­поновано розширену модель визначення цілей (рис. 10.6), що повніше охоплює склад­ність цього процесу в організаціях.

Розширеною теорією передбачено, що зусилля, спрямовані на ціль, є функцією чотирьох цільових ознак: складності та специфічності, що описані вище, та сприйняття і зобов’язання. Сприйняття цілі – це ступінь, до якого особа сприймає ціль як свою власну. Зобов ‘язання щодо цілі – це ступінь, до якого особа особливо зацікавлена у досягненні цілі. Менеджер, який заявляє, що зробить усе потрібне для зменшення витрат на 10%, бере на себе зобов’язання для досягнення цілі. Чинники, які можуть прискорити сприйняття і зобов’язання щодо цілі, є такі: участь у процесі визначення цілі; надання цілям творчого, проте реалістичного характеру; віра, що досягнення цілі приведе до винагород.

Об’єднання зусиль для досягнення цілі, організаційна участь та здібності і риси окремих осіб визначають справжнє виконання роботи. Організаційна участь – це те, що робить організація, щоб допомогти або перешкодити виконанню роботи. Позитивна участь може означати адекватну персональну допомогу і достатнє поста­чання ресурсами; негативна – неспроможність ремонту пошкодженого обладнання. Особисті здібності та риси – це навики та інші персональні характеристики, потрібні для виконання роботи. Як результат виконання роботи, особа одержує різноманітні внутрішні та зовнішні винагороди, які, відповідно, впливають на задоволення. Зауважте, що останні етапи цієї моделі цілком подібні до моделі очікувань Портера і Лолера.

Підходидомотиваціїзпоглядунаслідків

поведінки

Третій елемент мотиваційного процесу присвячений дослідженню того, чому деякі типи поведінки зберігаються тривалий час, а інші змінюються. Як відомо, підходи з погляду потреб стосуються потреб, тоді як процесуальні пояснюють, чому люди виби­рають різні типи поведінки для задоволення цих потреб і як вони оцінюють справед­ливість винагород, отриманих за цю поведінку. Підходи з погляду наслідків поведінки пояснюють роль винагород у процесі поведінки, яка змінюється або ж не змінюється впродовж деякого часу. Зокрема, підхід з погляду наслідків поведінки передбачає, що поведінка, результатом якої є винагорода, переважно повторюватиметься, тоді як поведінка, наслідком якої буде покарання, повторюватиметься з меншою ймовірністю15.

Наслідкиповедінкиворганізаціях

Наслідками поведінки можуть бути: підтримка, уникання, покарання або ігнору­вання16. Перші два види наслідків підсилюють або зберігають поведінку, тоді як інші два — послаблюють або змінюють її.

Підтримка це один з методів закріплення доброї поведінки, винагорода або позитивний результат після того, як забезпечена бажана поведінка. Коли менеджер спостерігає за тим, як робітник добре виконує свою роботу, і хвалить його, то похвала слугує підтримкою для ліпшого виконання роботи. Іншими видами підтримки в органі­зації є висока платня, просування по службі та надання винагороди. Робітники з центру обслуговування клієнтів General Electric за особливо добре виконання роботи як винагороди одержують одяг, спортивні товари і навіть подорожі в Disney World. Інший метод закріплення бажаної поведінки полягає в униканні. Працівники можуть прихо­дити на роботу вчасно, щоб уникнути догани. У цьому випадку працівник мотивуєтьсядотриманням пунктуальності, щоб уникати неприємної ситуації, яка переважно ви­пливає із запізнення.

Деякі менеджери для послаблення небажаної поведінки використовують пока­рання. Якщо працівники ледарюють, пізніше приходять на роботу, погано виконують обов’язки або перешкоджають роботі інших, менеджер повинен вдаватися до заува­жень, дисциплінарних покарань або штрафів. Логіка дій менеджера полягає в тому, що працівник знову міг би вибрати небажану поведінку і її потрібно попередити. Засоби покарання часто можуть призводити до зворотних результатів (таких як обурення та ворожість), тому доцільніше використовувати інші види втручання, якщо це можливо. Ігнорування також можна застосовувати для зміни поведінки, особливо тої, яку раніше винагороджували. Коли працівник непристойно жартує і насміхається з керівника, сміх підсилює поведінку і працівник може продовжувати розказувати непристойності. Ігноруючи таку поведінку і не підтримуючи її, керівник сприятиме послабленню поведінки, що, зрештою, приведе до її зміни.

Забезпеченнянаслідківповедінкиворганізаціях

Важливими є не лише наслідки поведінки, а й те, коли і як часто їх забезпечують. Для забезпечення наслідків є різні стратегії. Графік фіксованих інтервалів передбачає винагороду у фіксовані проміжки часу відповідно до поведінки. Прикладом такого графіка є тижневий або місячний чек на певну суму. Цей метод забезпечує найменше стимулів для хорошої роботи, оскільки працівники знають, що їм регулярно платати­муть незалежно від їхніх зусиль. Графік змінних інтервалів також використовує час як основу для винагороди, проте проміжки часу різні. Цей графік придатний для похвали або інших винагород, що ґрунтуються на оглядах та перевірках. Оскільки працівники не знають, коли керівник їх відвідає, то вони схильні постійно підтримувати прийнятно високий рівень зусиль.

Графік фіксованої кількості подій передбачає винагороду після фіксованої кіль­кості подій незалежно від часу. Це зумовлює вищий рівень докладання зусиль. На­приклад, коли Sears залучає нових клієнтів кредитних карток, то продавці одержують невеликий бонус за кожне п’яте замовлення. За цих умов мотивація буде високою, оскільки кожне звернення наближає особу до наступного бонусу. Графік різної кіль­кості подій є найкориснішим з погляду збереження потрібної поведінки, оскільки передбачає винагороду на нерегулярних засадах. Шеф, який хвалить працівницю за виконання кожного другого замовлення, через деякий час робить це за кожне сьоме замовлення, далі – за кожне дев’яте, тоді – за кожне п’яте, а потім – за кожне третє, використовує графік різної кількості подій. Працівниця мотивована для збільшення частоти бажаної поведінки, тому що кожне виконання роботи збільшує ймовірність одержання винагороди. Звичайно, графік різної кількості подій є складним (якщо взагалі можливим) для виконання.Менеджери, які хочуть використовувати підхід з погляду наслідків поведінки до мотивації їхніх працівників, головно працюють із методами, які називають модифі­кацією поведінки, або OB Mod17. Програма OB Mod починається з точного визначення поведінки, яку будуть підсилювати (такої, як виробництво більшої кількості одиниць продукції) або послаблювати (такої, як запізнення на роботу). Потім заплановані типи поведінки прив’язують до конкретних форм наслідків. Багато організацій (таких як Procter & Gamble та Ford) використовують OB Mod, та найвідомішим є його викорис­тання у компанії Emery Air Freight. Керівництво передбачало, що контейнери, призна­чені для перевезення малих вантажів, використовують неефективно. Застосувавши систему зворотного зв’язку і винагород, Emery збільшила ефективність використання контейнерів із 45 до 95% і заощадила понад 3 млн. дол. упродовж перших трьох років після впровадження програми18.

Популярнімотиваційністратегії

Описані вище теорії забезпечують ґрунтовне тлумачення мотивації, однак мене­джери повинні використовувати різні засоби та стратегії, щоб застосовувати ці теорії на практиці. Найпопулярнішими мотиваційними стратегіями сьогодні є надання пов­новажень та участь, а також альтернативні форми трудових угод.

Наданняповноваженьтаучасть

Надання повноважень та участь є важливими методами, що їх можуть викорис­товувати менеджери для підвищення мотивації працівників. Надання повноважень це надання прав працівникам ставити собі власні робочі цілі, ухвалювати рішення та вирішувати проблеми в межах сфери їхньої відповідальності та компетенції. Участь це надання працівникам права голосу в ухваленні рішень щодо їхньої власної роботи. Як бачимо, надання повноважень є дещо ширшим поняттям, яке сприяє участі у багатьох сферах, а не лише пов’язаних із роботою, її змістом та середовищем19.

Роль участі і надання повноважень у мотивації можна виразити в термінах як підходів з погляду потреб, так і теорії очікувань. Працівники, які беруть участь в ухваленні рішень, можуть бути більш упевненими в належному виконанні рішень. Крім того, успішний процес ухвалення рішень, їхнє виконання, а тоді спостереження за позитивними наслідками дають змогу задовольнити чиюсь потребу у досягненні цілі, забезпечити визнання та підвищити самоповагу. Запропонувавши взяти участь в організаційному ухваленні рішень, можна також підвишити самоповагу працівників. Участь повинна допомогти пояснити очікування; тобто за допомогою участі в ухваленні рішень працівники можуть ліпше зрозуміти зв’язок між їхнім виконанням роботи та винагородами, яких вони найбільше прагнуть.Новіформитрудовихугод

Сьогодні багато організацій експериментують із різноманітними альтернативними трудовими угодами. Ці заходи головно мають на меті підвищити рівень виконання роботи і мотивації працівників за допомогою забезпечення більшої гнучкості в роботі. Найпопулярнішими альтернативними трудовими угодами є стислий робочий графік, гнучкий робочий графік, поділ робочого місця і зв’язок на відстані20.

Стислий робочий графік передбачає відпрацювання повного сорокагодинного робочого тижня швидше, ніж за традиційні п ‘ять днівг\ Один його варіант – пра­цювати десять годин щоденно впродовж чотирьох днів; інша альтернатива – працювати дещо менше, ніж десять годин на добу, та завершити сорок годин перед обідньою перервою у п’ятницю. Деякі фірми намагаються змусити працівників працювати два­надцять годин на добу три дні, за що надають чотири вільні дні. Однак коли робітники відпрацьовують надто багато часу за один день, вони, як звичайно, стомлюються і виконують роботу наприкінці дня на значно нижчому рівні.

Останнім часом деякі організації використовують так званий графік дев’ять-ві-сімдесят. За ним робітник працює один тиждень за традиційним графіком, а наступ­ний – за стислим, маючи кожну другу п’ятницю вільною, тобто робітники працюють вісімдесят годин (еквівалент двох повних робочих тижнів) за дев’ять днів. Змінюючи почергово регулярний та стислий графіки для половини своїх працівників, організація може бути весь час повністю укомплектована штатом і надалі давати працівникам два повністю вільні дні кожного місяця. Сьогодні цей графік використовують Shell Oil та Amoco Chemicals.

Іншою альтернативною трудовою угодою є гнучкий графікроботи, який іноді нази­вають гнучким часом. Такий графік дає працівникам більший особистий контроль над часом, протягом якого вони працюють. Робочий день у такому випадку розділено на дві категорії – гнучкий час та основний час. Усі працівники повинні бути на своїх робочих місцях протягом основного часу, однак вони можуть обирати свій власний графік протягом гнучкого часу. Тому один працівник може вибрати варіант почати роботу раніше і завершити після обіду; інший починає пізніше і працює до пізнього вечора; а ще інший починає раніше, має довгу обідню перерву і працює до пізнього вечора. Організації, які використовують метод гнучкого робочого графіка, – це відділи Control Data Corporation, DuPont, Metropolitan Life, Texaco та деякі офіси в американському уряді.

Ще однією потенційно корисною альтернативою для працівника є так званий поділ робочого місця, за якого міме двома частково зайнятими працівниками ділять одну повну ставку на дві половини. Одна особа може виконувати роботу з 8:00 до обіду, а інша-із 13:00 до 17:00. Поділ робочих місць вигідний для осіб, які хочуть працювати неповний робочий день або коли високий рівень безробіття. На свій розсуд організація може працевлаштовувати більше працівників і одержувати вигоду від талантів більшої кількості людей.

Порівняно новий підхід до альтернативного облаштування роботи -робота на відстані дає змогу працівникам частину своєї роботи виконувати не на робочомумісці, а переважно вдома. За допомогою електронної пошти, Internet та інших інфор­маційних технологій багато працівників можуть зберегти тісний контакт зі своєю орга­нізацією та виконувати такий самий обсяг роботи вдома, як і в офісі. Сучасні комуні­каційні технології роблять зв’язок на відстані щораз доступнішим і ефективнішим.

Використаннясистемвинагород длямотиваціїпраці

Система винагород в організації є головним засобом для керування мотивацією працівників. Вона передбачає формальні та неформальні механізми, за допомогою яких визначають, оцінюють та винагороджують виконання роботи працівниками.

Ефективинагородворганізації

Винагороди в організації можуть впливати на позицію, поведінку та мотивацію. Тому для менеджерів важливо чітко розуміти та оцінити їхню важливість22.

Ефект винагород і позиція. Хоча така позиція працівника, як задоволення, не є головною детермінантою виконання роботи, вона все ж важлива. Вона впливає на прогули, плинність кадрів і допомагає формувати культуру організації. Можна виділити чотири головні узагальнення про позицію і винагороди працівників23. По-перше, на задоволення працівників впливає те, скільки окрема особа одержує і скільки, на її думку, повинна одержувати. По-друге, на задоволення працівника впливає порівняння того, що відбувається з іншими. По-третє, працівники часто неправильно сприймають винагороди інших. Коли працівник вважає, що хтось інший одержує більше грошей, ніж заслуговує, то потенціал для незадоволення зростає. По-четверте, задоволення роботою залежить від того, наскільки задоволені працівники як зовнішніми, так і внутрішніми винагородами, що їх одержують за свою роботу. Отже, на підставі теорій з погляду потреб та теорії очікувань можемо зробити висновок, що різноманітні по­треби можуть зумовлювати поведінку, і цю поведінку можна спрямовувати на досяг­нення різних цілей.

Ефект винагород і поведінка. Головна мета організації щодо надання винагород – впливати на поведінку працівників. Зовнішні винагороди впливають на задоволення працівників, а це, відповідно, відіграє важливу роль у визначенні того, чи працівник залишиться на роботі, чи шукатиме іншу. Системи винагород також впливають на характер відвідування та кількість прогулів, і якщо винагороди грунтуються на справж­ньому виконанні роботи, то працівники працюють наполегливіше, щоб заробити ці винагороди.Ефект винагород і мотивація. Системи винагород тісно пов’язані із мотивацій­ною теорією очікувань. На очікування зусилля-виконання суттєво впливає оцінка вико­нання роботи, яка є частиною системи винагород. Працівник переважно і надалі роби­тиме особливі зусилля, якщо знатиме, що виконання роботи буде виміряне, оцінене і винагороджене. На очікування виконання-результат впливає ступінь, до якого пра­цівник вірить, що після виконання роботи він одержить винагороди. На завершення, як передбачає теорія очікувань, кожна винагорода або потенційна винагорода має дещо різну вартість для кожного індивіда. Наприклад, одна особа може більше бажати про­сування по службі, ніж доходів; інша – навпаки.

Проектуванняефективнихсистемвинагород

Експерти стверджують, що елементи ефективної системи винагород мають чотири головні характеристики24. По-перше, система винагород повинна узгоджуватися з базо­вими потребами окремих осіб. По-друге, винагороди потрібно порівнювати з тим, що дають інші організації. Якщо таке порівняння буде на користь інших організацій, то це може викликати відчуття несправедливості. По-третє, розподіл винагород в орга­нізації повинен бути справедливим. І по-четверте, система винагород повинна ви­знавати, що різні люди мають різні потреби і вибирають різний шлях для їхнього задоволення. І теорії з погляду потреб, і теорії очікувань роблять свій внесок у цей висновок. Тому, настільки, наскільки це можливо, різноманітні винагороди та різно­манітні методи для їхнього досягнення повинні бути доступними для всіх працівників.

Новіпідходидовинагородженняпрацівників

Традиційно системи винагород в організаціях бувають двох типів – із фіксованою погодинною або місячною платнею та преміальною системою. Системи з фіксованою платнею добре відомі більшості людей. Працівникам з твердим окладом оплачують фіксовану заробітну платню (яка залежить від попиту на працівників, досвіду або інших чинників) за кожну годину, яку вони відпрацювали. Такі працівники одержують фіксовану суму грошей за тиждень або місяць. Незважаючи на те, що можуть бути деякі вирахування за прогули, розмір цієї платні переважно є однаковим, незалежно від того, чи особа працює менше або більше від нормованого періоду часу25.

За мотиваційним підходом, такі винагороди можуть бути безпосередньо прив’язані до виконання роботи шляхом підвищення платні за заслуги. Система заслуг перед­бачає, що працівники одержують різні підвищення платні наприкінці року залежно від їхнього загального виконання роботи26. Коли організаційна система оцінки вико­нання роботи правильно спроектована, то система заслуг придатна для підтримання якісного виконання роботи протягом тривалого терміну. Проте організації щораз більше експериментують із різними видами преміальних систем оплати праці.Преміальні системи призначені для винагородження працівників пропорційно до того, як вони працюють. Прикладом преміальної системи є план оплати за відрядними ставками. На фабриці з виробництва дорожніх сумок, наприклад, кожному працівнику виплачують п’ятдесят центів за кожен держак та набір замків, пришитих до кожної одиниці продукції. Отже, працівники мають стимул наполегливіше працювати: що більше одиниць продукції вироблено, то вища платня. Чотирма найпопулярнішими преміальними системами є участь у розподілі прибутків, участь у розподілі доходів, акордна система оплати та плата за знання.

Участь у розподілі прибутків забезпечує різні річні бонуси з корпоративних прибутків для працівників. Ця система об’єднує працівників і керівництво у напрямі до однієї цілі – вищих прибутків. Систему участі у розподілі прибутків застосовують Ford, USX і Alcoa. Участь у розподілі доходів – це преміальна система на колективних засадах, у якій всі члени групи отримують премію, коли перевищено наперед визначені рівні виконання роботи. Акордна система премій забезпечує кожному працівникові одноразову премію готівкою замість збільшення основного окладу. Система оплати за знання передбачає оплату праці окремої особи, а не посади.

Залишити відповідь

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s