Суть діяльності організації

Posted: 15.11.2012 in Менеджмент
Позначки:

Термін структура організації та її проектування стосується загальної системи структурних елементів організації та зв’язків між ними, які використовують для керування організацією2.

Спеціалізаціяробіт

Першим елементом організаційної структури є спеціалізація робіт. Спеціалізація робіт – це ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації, вона є характерною рисою розширення організації. Наприклад, коли Волт Дісней створив свою компанію, він робив усе власноруч – писав і малював комікси та продавав їх до театрів. Як тільки його бізнес почав розростатися, він найняв інших працівників для виконання цих функцій. Коли ж розширення продовжувалося, то поглиблювалася і спеціалізація. Якщо тепер художник працює над мультфільмом, то він малює тільки одного героя. Отже, сьогодні The Walt Disney Company має тисячі спеціалізованих робіт.

Переваги та недоліки спеціалізації. Однією з переваг спеціалізації є те, що працівники виконують певне завдання і досягають у цьому вправності3. По-друге, час передавання завдань зменшується. Коли працівники виконують різні завдання, тодеколи можуть втратити час, якщо припинять свою роботу над одним і почнуть інше. По-третє, вузько визначена робота є простішою, її можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування. По-четверте, коли працівник, який виконує високо-спеціалізовану роботу, звільняється або йде у відпустку, менеджер може швидко і за малі кошти навчити когось іншого.

Головний недолік спеціалізації робіт – це те, що виконавці можуть бути незадо-волені, оскільки робота їм набридне; ця робота може бути настільки спеціалізованою, що не буде творчою і її не можна буде стимулювати; вона стане монотонною. Унаслідок цього може збільшитися кількість прогулів, а отже, знизитися якість роботи. Крім того, переваги спеціалізації не завжди гарантовані. Наприклад, дослідження, виконані в компанії Maytag, засвідчили, що час, витрачений на переміщення проміжної продукції від одного робітника до іншого був довшим, аніж час, потрібний для одного робітника, щоб змінити один вид діяльності на інший4. Отже, хоча деякий ступінь спеціалізації потрібний, вона не повинна бути надмірною, оскільки може мати негативні наслідки. Менеджери повинні відчувати ситуації, в яких треба уникати надмірної спеціалізації. І насправді, за останні роки виникло багато різних альтернативних підходів щодо планування робіт.

Альтернативи до спеціалізації. З метою уникнути проблем, пов’язаних зі спе­ціалізацією, менеджери шукають інші підходи до проектування робіт, щоб забезпечити оптимальний баланс між організаційними вимогами до ефективності і продуктивності та індивідуальними потребами творчості й автономності. Таких альтернативних під­ходів є п’ять: ротація робіт, укрупнення технологічних операцій, урізноманітнення процесу роботи, підхід з погляду характеристик роботи і метод робочої групи5.

Ротація робіт означає систематичний перехід працівників від однієї роботи до іншої, тобто робітник у товарному складі повинен розвантажити вантажівку в понеді­лок, прийняти товар на склад у вівторок, перевірити рахунки в середу, підготувати замовлений товар у четвер, завантажити вантажівку у п’ятницю. Отже, робота не змі­нюється, водночас робітники виконують різні функції. На жаль, ротація робіт не сприяє мотивації або задоволенню робітників. Роботи, які допускають ротацію, стають по­рівняно звичними і рутинними. Робітники, що змінюють роботу, спочатку отримують велике задоволення, однак швидко це задоволення зникає. Багато компаній (таких як Ford, Prudential Insurance, TRW, Western Electric) застосовували ротацію робіт, яку сьогодні найчастіше використовують як навчання для вдосконалення вміння та гнуч­кості працівників.

Укрупнення технологічних операцій введене з метою збільшити загальну кіль­кість завдань, які виконує робітник. Унаслідок цього всі працівники виконують ши­рокий спектр завдань, що дає змогу суттєво зменшити рівень незадоволення від роботи. Багато організацій, у тому числі IBM, AT&T та Maytag, використовували цей метод. На жаль, хоч були деякі позитивні наслідки, як звичайно, зростали кошти на підготовку робітників; профспілки доводили, що зарплату треба підвищити, оскільки робітник виконує більшу кількість завдань, проте досить часто робота і надалі була нудною і рутинною.УрЬноманітнення процесу роботи передбачає зростання діапазону і різнома­нітності завдань6. У цьому разі менеджери перестають контролювати деякі ділянки роботи, надаючи більше самостійності працівникам і структуруючи процес. Ці зміни посилюють відповідальність підлеглих. Інший аспект цього процесу – постійне на­дання працівникам нових творчих завдань, що збільшує можливості для зростання їхнього професійного рівня. AT&T, Texas Instruments, IBM та General Foods досягай успіху саме завдяки урізноманітненню процесу роботи. Однак цей підхід має свої недоліки. Наприклад, перед урізноманітненням процесу роботи потрібен аналіз ро­бочих систем, проте його зрідка виконують, і менеджери не завжди запитують думку працівників, коли йдуть на урізноманітнення процесу роботи.

Підхід з погляду характеристик роботи – це альтернатива до спеціалізації робіт, яка враховує систему робіт і преференції працівників7. Він передбачає, що працю можна проаналізувати й удосконалити за такими п’ятьма головними характе­ристиками (рис. 6.1):

1)    різноманітність навиків: кількість різних операцій, що їх виконує особа під час роботи;

2)    ідентичність завдань: ступінь, до якого робітник виконує всю або визначену час­тину всієї роботи;                               і

3)    значення завдання: відчуття його важливості;

4)    автономність: ступінь контролю робітника над виконанням роботи;

5)    зворотний зв’язок: ступінь, до якого робітник знає, чи добре виконано роботу.Усе це дає змогу поліпшити результи, забезпечує більше задоволення та зменшення кількості прогулів і плинності кадрів. Багато досліджень було проведено з метою переві­рити корисність цього підходу. Його використало, наприклад, Південно-західне відді­лення Prudential Insurance. Завдяки цьому досягнуто помірного зниження плинності робітників і помітного поліпшення якості роботи. Інші ж дослідники не підтримали цей підхід. Отже, хоча підхід з погляду характеристик роботи є однією з найоптимальніших альтернатив до спеціалізації робіт, остаточно проблеми він не вирішує.

Іншою альтернативою до спеціалізації робіт є метод робочої групи. Він передба­чає, що групі делеговано відповідальність за розробку схеми робіт, яку згодом вико­ристовуватимуть під час виконання взаємопов’язаних робіт. У типовому конвеєр­ному виробництві застосовують принцип переходу об’єкта роботи від одного робіт­ника до іншого, тобто робітники виконують різні види робіт над одним об’єктом. У разі використання методу робочої групи сама група вирішує, як і в якій послідовності працювати з об’єктом. Наприклад, вона призначає окремо кожному завдання й одно­часно контролює послідовність їх виконання. Така група має широку автономію щодо складання графіка робіт8. Робочі групи детальніше описано у Розділі 13.

Структуризація

Другий головний елемент організаційної діяльності – структуризація, тобто групування робіт за певною логікою. На малому підприємстві менеджер-власник може персонально наглядати за кожним працівником. Проте із розширенням підприємства власникові особисто щораз важче наглядати за кожним. Тому він створює нові посади менеджерів для нагляду за роботою інших. Працівників призначають до конкретних менеджерів не випадково. Як звичайно, завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є основою для будь-якої структуризації9.

Функційний поділ. Найпоширенішим підходом до структуризації, особливо серед малих підприємств, є поділ за функціями. Функційний підхід дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Він має три головні переваги. По-перше, кожний підрозділ може бути укомплектований професіоналами саме з цієї функційної галузі. Експертів з маркетингу, наприклад, можуть приймати для виконання маркетингових функцій. По-друге, полегшений нагляд, оскільки окре­мий менеджер повинен бути обізнаний лише з порівняно вузьким колом навиків. І, по-третє, набагато легше координувати діяльність усередині кожного підрозділу.

З іншого боку, ухвалення рішень мають тенденцію до сповільнення і більшої бюрократизації. Працівники також можуть зосереджуватися на дуже вузькому колі діяльності у своїх власних відділах і втратити з поля зору всю організаційну систему. Зрештою, відповідальність і виконання стає щораз складніше контролювати. Наприк­лад, може трапитися, що важко визначити таке: провал нового продукту зумовлений виробничим браком чи поганим маркетингом.Поділ за продукцією. Другий загальний підхід до структуризації – поділ за про­дукцією. Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо про­дукту або групи продуктів. Більшість великих підприємств застосовують цю форму поділу на відділи для групування видів діяльності на корпоративному рівні або рівні підприємств. Є три головні переваги поділу на відділи за продукцією. По-перше, всі види діяльності, що стосуються одного продукту або групи продуктів, можна легко пов’язати і скоординувати. По-друге, підвищується швидкість і ефективність ухвалення рішень. По-третє, виробництво окремих товарів або товарних груп можна легше й об’єктивніше облікувати, отже, поліпшується відповідальність відділів за результати роботи.

Крім того, менеджери кожного відділу можуть зосереджуватися на своєму влас­ному продукті або групі продуктів, не пов’язуючись з рештою організації. Зокрема, менеджер з маркетингу може вбачати свій головний обов’язок у допомозі лише своїй групі, а не всьому підприємству. Водночас зростають адміністративні витрати, оскільки кожний відділ повинен мати власних функційних спеціалістів, наприклад, для марке­тингових досліджень та фінансового аналізу,

Поділ за споживачами. На підставі такого критерію організація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою спо­живачів. Кредитні відносини в більшості банків, наприклад, звичайно прив’язані до задоволення потреб різного типу споживачів (наприклад, бізнесу, споживання, заклад­ні, сільськогосподарські позики). Головна перевага цього підходу полягає в тому, що він дає змогу організаціям використовувати кваліфікованих спеціалістів для налагод­ження відносин з конкретними споживачами чи їхніми групами. Оцінка балансового звіту і надання кредиту комерційній структурі у розмірі 500 000 дол. на обігові кошти потребує одного виду навиків, тоді як оцінка індивідуальної кредитоспроможності і надання позики споживачеві у розмірі 10 000 дол. для купівлі нової машини – цілком інших. Однак для інтеграції видів діяльності різних підрозділів потрібен великий ад­міністративний персонал. Наприклад, у банках координація покликана забезпечити стабільність у будь-якій сфері діяльності і дати змогу уникнути помилок на рахунках різних категорій споживачів.

Поділ за розміщенням (регіональна структуризація). Поділ за розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів. Місцевості та регіони можна класифікувати за розмірами – від земної півкулі до лише декількох кварталів великого міста. Головною перевагою поділу за розмі­щенням є те, що він дає змогу організації легко реагувати на специфіку споживання і характеристики середовища в різних регіонах. Негативні сторони виявляються толі. коли частини організації розкидані по різних віддалених місцевостях, оскільки в цьому разі потрібний значно більший адміністративний персонал.Звітність

Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управ­лінську норму.

Субординація. Поняття субординації одне із найдавніших у менеджменті, вперше його введено на початку XX ст. Субординація має два компоненти. Перший – субор-динаційна одиниця – передбачає, що кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівнику (як побачимо далі, в новіших моделях організаційних структур цей принцип порушений). За другим компонентом – скалярним принципом, – повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Відомий вислів “відповідальний за це” походить саме з цього принципу – хтось в організації повинен відповідати за кожне рішення.

Управлінська норма. Інша складова частина звітності -управлінська норма (або управлінський контроль) – визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним ме­неджером. Протягом багатьох років управлінці та дослідники намагалися визначити оптимальну управлінську норму. Наприклад, вона повинна бути порівняно вузькою (з кількома підлеглими на одного менеджера) чи порівняно широкою (з багатьма підлеглими)? Очевидно, що й досі чіткого правила для ідеальної чи оптимальної управ­лінської норми немає10. Натомість, менеджери повинні уважно оцінювати ситуацію й умови, у яких ухвалюють рішення щодо визначення управлінської норми, яка най­більше відповідає їхнім потребам.

Вертикальна та горизонтальна організації. Управлінська норма є також голов­ним визначником того, є організація вертикальною чи горизонтальною. Згідно з одним дослідженням Sears, горизонтальна структура приводить до вищої службової моралі і продуктивності”. Також було з’ясовано, що, порівняно з горизонтальною, вертикальна структура є дорожчою (це зумовлено великою кількістю залучених менеджерів) і створює багато комунікативних проблем (унаслідок більшої кількості людей, через яких повинна пройти інформація). З іншого погляду, висока управлінська норма в організаціях з горизонтальною структурою приведе до збільшення адміністративної (унаслідок малої кількості менеджерів) та контролювальної (унаслідок збільшення кількості підлеглих, що звітують кожному менеджеру) відповідальності. Якщо ці до­даткові обов’язки стають надмірними для керівника, то горизонтальна структура орга­нізації може розвалитися’2.

Багато експертів погоджуються, що бізнес може бути ефективним на декількох рівнях організації. Наприклад, кілька років тому Френклін Мінт зменшив кількість управлінських рівнів з шести до чотирьох. У цей час виконавчий директор Стюарт Резнік збільшив свою управлінську норму з 6 до 12. У цьому ж стилі IBM усунула декілька рівнів менеджменту. Одна з причин цієї тенденції така: удосконалення орга­нізаційних інформаційних мереж дає змогу керівникам мати зв’язок з багатьма під­леглими, що було неможливо декілька років тому13.Повноваження

Четвертий важливий структурний блок організаційної структури – визначення розподілу повноважень між посадами. Повноваження – це влада, делегована органі-зацієюи. У разі розподілу повноважень менеджери повинні вирішити два специфічні питання: делегування і децентралізацію’5.

Процес делегування. Делегування – це формування моделі повноважень між ке­рівником і одним або більше підлеглими; точніше, це процес, за допомогою якого керівник доручає частину своєї роботи іншим. Процес делегування має три етапи. Спочатку керівник передає відповідальність або доручає підлеглому конкретне зав­дання. Передавання відповідальності може передбачати інструктування підлеглого як підготувати звіт, аж до призначення особи виконавцем обов’язків керівника завдан­ня. Разом з відповідальністю особа також отримує повноваження. Менеджер може надати підлеглому право офіційно вимагати потрібну інформацію з конфіденційних джерел або керувати групою інших робітників. На завершення керівник визначає звіт­ність для підлеглого, тобто підлеглий приймає зобов’язання вирішити завдання, по­ставлене керівником.

Децентралізація та централізація. Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень. Децентралізація це процес систематичного передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження делеговані згід­но із субординацією вниз. Однак потрібно пам’ятати, що децентралізація є проти­лежним кінцем початку іншого процесу – централізації, яка передбачає система­тичне утримування влади в руках менеджерів вищого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і влада належать вищому рівню менеджменту. Організації ніколи не є повністю децентралізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію ближчу до першого стану, інші – до другого17.

Які ж чинники визначають стан фірм щодо децентралізації-централізації? Одним спільним визначником є зовнішнє середовище організації. Звичайно, що складніше і непевніше середовище, то більше виявляється тенденція до децентралізації. Фірми також намагаються дотримуватися своїх попередніх принципів, тому є певний зв’язок між тим, що вибрало підприємство після заснування і що воно вибирає сьогодні з двох напрямів – децентралізацію чи централізацію. Беруть також до уваги і природу ухвалених рішень. Що дорожче і ризикованіше рішення, то більший тиск централізації Отже, менеджер не має чіткого правила щодо проведення централізації чи децентра­лізації. Багато успішних організацій, таких як Sears і General Electric, майже цілком децентралізовані. Водночас такі процвітаючі фірми, як McDonald’s і Kmart, є центра­лізованими.Координація

П’ятим головним елементом організації є координація. Координація це процес : шикування дій різних посад та підрозділів організації1*. Головна причина координації полягає в тому, що підрозділи організації та робочі групи взаємозалежні – вони зале­жать одна від одної через інформацію і ресурси для проведення відповідної діяльності.

Потреба в координації. Що більша взаємозалежність між відділами, то більша потреба в координації для ефективної діяльності організації. Є три головні форми взаємозалежності: пряма, послідовна і зворотна19. Пряма взаємозалежність – це най­нижчий рівень взаємозалежності. Підрозділи, між якими є пряма взаємозалежність, мало взаємодіють, оскільки результати їхньої діяльності об ‘єднують на організа­ційному рівні. Крамниці одягу The Gap діють із прямою взаємозалежністю. Кожна крамниця має свій поточний бюджет, персонал тощо, однак видатки та надходження з кожного відділу підсумовують разом на корпоративному рівні. Усі ці крамниці взає­мопов’язані так, що успіх або занепад однієї неодмінно відобразиться на іншій, хоча ці організаційні одиниці в цілому постійно не взаємодіють.

У послідовній взаємозалежності результат діяльності одного підрозділу є по­чатковим для іншого у послідовному порядку. Це дає змогу підтримувати помірний рівень взаємозалежності. В Nissan, наприклад, один завод виробляє двигуни і від­правляє їх на інший завод, де ці двигуни використовують для збирання автомобілів. Заводи взаємопов’язані в тому, що складальний завод повинен отримати двигуни із заводу, де їх попередньо виробляють, перед збиранням автомобілів. Однак рівень взає­мозалежності в цьому випадку односторонній, бо завод, на якому виготовляють дви­гуни, не залежить від заводу, де збирають автомобілі.

Зворотна взаємозалежність виникає тоді, коли діяльність між підрозділами відбувається в обох напрямах. Ця форма взаємозалежності є найскладнішою. У Marriott Hotel, наприклад, відділ резервування, господарський відділ та інші пов’язані між собою зворотною взаємозалежністю. Якщо будь-який із відділів не виконує своєї робо­ти належно, то інші також не зможуть виконувати поставлені перед ними завдання.

Методи структурної координації. Розроблено багато методів координації, оскіль­ки кожна організація ставить до них свої вимоги. Організації, які для досягнення координації використовують ієрархію, призначають для керування взаємозалежними відділами одного менеджера. На гуртовій базі Kmart головними діями є завантажу­вання та розвантажування товару, причому товар розвантажують із залізничних ваго­нів на вантажівки, що їдуть у пункти роздрібної торгівлі. У цьому випадку виділяють дві взаємозалежні операції: приймання та перевезення, оскільки вони потребують спільного устаткування. Для того, щоб гарантувати координацію і мінімізувати кон­флікти, що в цьому разі виникають, керувати цими зв’язками призначають одного менеджера.

Порядок координаційних дій може бути зафіксований у правилах і стандартних процедурах. На гуртовій базі Kmart завантаження вантажівок має пріоритет надприйманням вантажу, що прибуває. Цей пріоритет спеціально зазначений у правилах. Однак такі методи координації надзвичайно неефективні у складних та нестандартних випадках.

Менеджери також виконують функцію координації. Менеджера зв’язку при­значають для координації взаємопов’язаних відділів; у цьому випадку він діє, як точка дотику між ними. Ця особа фактично може не мати формальної влади над групами, проте може просто полегшувати обмін інформацією між ними. Дві технічні групи, що працюють над окремими системами для великого проекту, можуть через цю особу взаємодіяти. Вона забезпечує ознайомлення як з кожною групою, так і з загальним проектом. Такий менеджер дає відповіді на деякі запитання, пов’язані із проектом, отже, сприяє ліпшій інтеграції дій робочих груп у проектуванні.

Спеціальну комісію створюють у випадку, коли виникає потреба в координації, а однієї особи вже недостатньо, тобто залучено кілька підрозділів і взаємозалежність між ними складна. У такому разі до спеціальної комісії з кожного підрозділу призна­чають особу, відповідальну за координацію, отже, функція координації поширюється горизонтально між представниками різних відділів. Кожна особа тоді має інформацію, що стосується тої групи, представником якої вона є. Наприклад, кілька цільових груп, які складаються з членів обох фірм Amoco і British Petroleum планують об’єднання цих фірм.

Інколи для координації використовують інтеграційні відділи. Вони дещо нагаду­ють спеціальні комісії, однак відрізняються терміном дії. Такі відділи7, зазвичай, мають постійних членів та тимчасових представників. Інтеграційний відділ має більше повноважень, ніж спеціальна комісія і йому можуть делегувати навіть певне бюджет­не керування організацією.

Бюрократичнамодельпроектуорганізації

У Розділі 1 пояснено різницю між ситуаційним та універсальним підходами до вирішення проблем керування. Зазначимо лише, що універсальний підхід передбачає визначення “одного найліпшого методу” менеджменту організацій, а ситуаційний -відповідну поведінку менеджера залежно від ситуації та специфічних елементів цієї ситуації. Основа сучасного уявлення про організаційний проект бере початок з давнього універсального підходу – бюрократичної моделі.

Макс Вебер, німецький соціолог, був піонером класичної теорії організації. В основі його праць – бюрократична модель організацій20. На думку Вебера, бюрократія це модель проекту організації, що ґрунтується на легітимній та формальній системі вла­ди. Багато людей пов’язує поняття бюрократії з бюрократизмом, жорсткістю і пере­кладанням відповідальності на інших. Наприклад, скільки разів можна почути, як люди нетактовно використовують термін “бюрократія”, не знаючи, про що говорять.Вебер трактував бюрократичну форму організації як логічну, раціональну й ефективну. Він запропонував використовувати цю модель як схему, до якої повинні прагнути всі організації як до єдиного найліпшого методу. Згідно з поглядом Вебера можна сформулювати п’ять головних ознак ідеальної бюрократії.

1.  Кожна організація має чіткий поділ праці і кожну посаду в організації посідають висококваліфіковані спеціалісти.

2.  Організація має узгоджену систему правил, що гарантує стале фахове виконання завдань.

3.  Організація має чітку ієрархію посад та служб, щоб створити умови для суборди­нації від вищих ланок організації до нижчих.

4.  Менеджери ведуть бізнес об’єктивним методом і зберігають відповідну відстань між собою та підлеглими.

5.  Зайнятість і успіх в організації ґрунтуються на компетентності та кваліфікації, а працівники захищені від свавілля.

Найліпшими прикладами бюрократії сьогодні є державні установи та універси­тети. Наприклад, згадаймо, скільки етапів треба подолати і яку кількість форм запов­нити, щоб вступити до коледжу, поновити навчання, змінити спеціальність, посели­тись у гуртожиток, отримати диплом тощо. Ці процедури обов’язкові, оскільки уні­верситети мають справу з великою кількістю людей, яких потрібно оцінювати справедливо і чесно. Великі профспілки також часто організовані як бюрократичні21. Звідси можна зробити висновок, що дотримання правил та стандартів необхідне. Деякі бюрократичні організації, такі як U.S. Postal Service (USPS), намагаються стати менш механістичними і безсторонніми. Стратегія USPS орієнтується на підвищення рівня обслуговування, щоб досягти переваги над такими конкурентами, як Federal Express та United Parcel Service (UPS).

Головна перевага бюрократичної моделі та, що декілька її елементів (таких як дотримання правил та зайнятість на підставі кваліфікації) фактично сприяють підви­щенню ефективності. Бюрократія також допомагає запобігати фаворитизму (оскільки всі без винятку повинні дотримуватися правил), а службові обов’язки зрозумілі кож­ному. На жаль, цей підхід має декілька недоліків. По-перше, бюрократична модель призводить до негнучкості організації та її жорсткості. Якщо правила визначені і за­тверджені, важко їх уникнути або змінити. По-друге, бюрократія часто призводить до ігнорування людського чинника і соціальних процесів усередині організації.

Впливситуаційнихчинниківнапроектування

організації

Ситуаційний аналіз проекту організації ґрунтується на припущенні, що опти­мальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних чин-ників22. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні найліпшого проекту організації у кожному окремому випадку. Проаналізуємо чотири головні чин­ники: технологію, середовище, розміри і цикл існування організації.

Базоватехнологія

Технологія ~ це конверсійний процес, який використовують для трансформації вкладень (матеріалів або інформації) у випуск (товари та послуги). Більшість орга­нізацій застосовує багато технологій, однак найважливіша для організації називається базовою. Хоча чимало людей уявляє технологію як складальний конвеєр, цей термін також використовують і для організацій сфери послуг. Наприклад, брокерська фірма Merrill Lynch застосовує технологію для трансформування капіталовкладення у дохід так само, як фірма Union Carbide природні ресурси для виробництва хімічних про­дуктів.

Зв’язок між технологією та проектуванням організації першою виявила Джоан Вудвард23. Вона дослідила понад сотню виробничих фірм у Південній Англії; зібрала інформацію про історію кожної організації, технологію, форми та технологічні про­цеси, фінансову діяльність. Вудвард очікувала відшукати зв’язок між розміром органі­зації та її проектуванням, та безуспішно. Проте ретельне дослідження фірм з її вибірки дало змогу визначити потенційний зв’язок між технологією і проектуванням органі­зації. Це наштовхнуло Вудвард на класифікацію організацій згідно з їхньою техноло­гією. Учена виділила три головні форми технології.

1.  Одинична, або технологія малосерійного виробництва: продукт вироблений на замовлення клієнта в малих кількостях. До організацій, які використовують таку форму технології, належить, наприклад, швейна майстерня Brooks Brothers (костюми), друкарня Kinko’s і фотосалон.

2. Великосерійна, або технологія масового виробництва: продукт виробляють на кшталт збірного конвеєра, збираючи деталі у вузли або кінцевий продукт. Таку технологію застосовують автомобільні виробники, такі як Subaru, компанії з вироб­ництва пральних машин Whirlpool Corporation і фірми з виробництва електро­приладів, такі як Philips.

3.  Технологія безперервного виробничого процесу: сировинні матеріали переробляють у кінцевий продукт за допомогою цілої низки механічних або процесійних пере­творень; структура матеріалів змінюється. За цією технологією працюють нафто­переробні заводи Exxon та Shell, хімічні заводи Dow Chemical і Hoescht Celanese.

Ці форми технології впорядковані за рівнем складності. Тобто технологія вироб­ництва малих партій є найпростішою, а технологія безперервного виробництва- най­складнішою. Крім того, з’ясовано, що різні конфігурації проекту організації були пов’я­зані з різною технологією.

Вудвард виявила, що два екстремуми (одинична технологія і технологія безпе­рервного процесу) були порівняно органічними – менш формальними і гнучкішими.тоді як технологія масового виробництва більше подібна до бюрократичної. Масове виробництво також мало вищий рівень спеціалізації24. Отже, Вудвард стверджує, що організаційний успіх був пов’язаний зі ступенем, до якого організації дотримувалися типової моделі. Наприклад, організації з безперервним виробничим процесом, які досягли успіху, були органічнішими, тоді як менш успішні фірми з тією самою техно­логією були більш бюрократичними.

Середовище

Є також низка зв’язків між елементами середовища й проектуванням організації. Уперше зв’язки між проектуванням організації і середовищем проаналізували Т.Бернс і Г.М.Сталкер25. Як і Вудвард, Берне і Сталкер працювали в Англії. їхнім першим кроком була ідентифікація екстремальних форм організаційного середовища: стабільна (така, що порівняно не змінюється протягом тривалого проміжку часу) і нестабільна (об’єкт непевності і швидкої зміни). Крім того, вони вивчали структуру організації в кожному типі середовища і з’ясували, що організації, які перебувають у стабільному чи в нестабільному середовищі, мають різні типи організаційних проектів. Ці два типи проектів вони назвали, відповідно, механістичними та органічними.

Механістичні організації найчастіше перебувають у стабільному середовищі. Впевнені в собі, вони будують свою діяльність досить передбачуваними методами за допомогою правил, спеціалізованих посад та централізованої влади. Такі організації досить подібні за природою до бюрократії. Хоча жодне середовище не є повністю стабільним, проте Kmart і Wendy’s використовують механістичне проектування. Кожна крамниця організації Kmart має визначені методи для проектування відділів та системи замовлень. Жодні відхилення в цих методах не допустимі.

Органічні організації найчастіше трапляються в непостійному та непередба-чуваному зовнішніх середовищах, у яких постійні зміни та непевність, звичайно, дик­тують значно вищий рівень гнучкості. Таку модель використовують Motorola (що зазнала швидкого технологічного перепрофілювання) та The Limited (що зіткнулася з постійними змінами у смаках споживачів). Менеджер фірми Motorola, наприклад, має у запасі багато різних методів вирішення проблем.

Ці ідеї швидко поширилися у Сполучених Штатах завдяки працям Пола Р. Лоу-ренса та Джея У. Лорча. Ці вчені погоджувалися, що чинники середовища впливають на організаційну структуру, однак стверджували, що цей вплив на різні підрозділи був різним. Вони теоретично довели те, що кожен організаційний підрозділ має своє власне середовище і реагує на нього. Лоуренс і Лорч запропонували ще одну класифі­кацію організацій -за двома головними показниками: диференціацією та інтеграцією.

Диференціація – це ступінь, до якого організація структурована на підрозділи. Фірма з великою кількістю підрозділів є диференційованою; організація з невеликою кількістю підрозділів має низький рівень диференціації. Інший показник -інтеграція – єхарактеристикою рівня співпраці між різними відділами шляхом координації. Якщокожна одиниця організації конкурує на Іншому ринку і має свої власні виробничі потужності, то інтеграція їй не потрібна. Лоуренс і Лорч виявили, що відповідний ступінь диференціації та інтеграції залежить від стабільності середовища, в якому перебуває той чи інший підрозділ організації27.

Розмірорганізаціїтаїїцикліснування

Розмір організації та її цикл існування також впливають на проектування органі­зації. Розмір організації- це загальна кількість працівників за умов повної зайнятос­ті1*. Група дослідників в університеті Aston, що в Бірмінгемі (Англія), вважають так: Вудвард не змогла відшукати зв’язок між технологією та структурою організації, оскільки майже всі організації, які вона досліджувала, були порівняно малими (три чверті мали менше 500 службовців)29. Отже, вчені Aston вирішили вивчати ширший спектр організацій, щоб з’ясувати, як розміри та технологія, взяті разом і кожен зокрема, впливають на проектування організації.

Висновки цих учених були такі: технологія справді впливає на зміну структури малих фірм, можливо, тому, що вся діяльність фірми залежить від базової технології. У великих фірмах, однак, тісного зв’язку проектування з технологією не простежується, оскільки технологія тут не є настільки важливим компонентом, який впливає на діяль­ність усієї фірми. Дослідження в університеті Aston організацій різних розмірів дали змогу виявити, що порівняно із малими підприємствами великі мають більший рівень спеціалізації робіт, стандартні виробничі умови, а також вищий рівень децентралізації.

Звичайно, розмір є нестабільний. Як зазначено у Розділі 5, малі підприємства швидко виникають, однак швидко й зникають. Інші ж, навіть будучи невеликими, діють протягом усього життя їхнього власника.

Деякі підприємства, зокрема, такі як Compaq Computer, Dell Computer, Liz Clai-borne, Reebok, – вибухають на ринку відразу як організації-велетні. Та іноді великі організації зменшують свої розміри внаслідок скорочення працівників та відділів. Наприклад, Navistar сьогодні набагато менша, ніж її попередник ~ International Harves­ter Co. Хоча жодна модель не пояснює змін у розмірі, виділяють чотири головні етапи циклу існування організації.

Перший етап – це створення організації; другий -молодість організації – перед­бачає зростання і розширення обсягів організаційних ресурсів. Середина існування організації – період послідовного зростання, яке переходить у стабільність. І, нарешті, зрілість — період стабільності та стійкості організації, однак після цього етапу орга­нізації мають тенденцію до зниження ділової активності. Montgomery Ward є прикла­дом організації, яка в період зрілості має незначне або нульове зростанням, однак може занепасти під тиском роздрібних торгівців.

Менеджери повинні зіставляти проект організації з етапами циклу її існування. Загалом, якщо організація переходить до наступного етапу існування, вона збільшує свої розміри, стає більш механістичною та децентралізованішою. Організації такожстають спеціалізованими та більше уваги приділяють плануванню, розширюють штат. На кінцевому етапі організації потребують координації, збільшення рівня формалізації, розширення географічно та удосконалення систем контролю. Отже, розмір організації та її проектування пов’язані так, що цей зв’язок є динамічним протягом усіх змін стадій циклу існування організації31.

Головніформипроектуванняорганізацій

Оскільки на організаційний проект можуть впливати багато чинників, то органі­зації можуть приймати різні форми своїх проектів. Більшість проектів, однак, належить до однієї із чотирьох головних описаних нижче категорій. Інші – це гібриди – поєднання різних базових форм.

Функційна(U-) форма

Функційна форма — це проектування, що ґрунтується на функційному підході до структуризації. Цей проект названий U-формою ([/-unitary, унітарний)32. В орга­нізації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об’єд­нані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна координація горизон-

тальна, тобто по відділах, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня. На рис. 6.2 показано U-форму стосовно корпоративного рівня малої виробничої компанії. За такого проектування жодна із функційних сфер не може існувати без інших. Маркетинг, на­приклад, бере продукцію з виробництва для продажу, а кошти – з фінансового відділу, щоб заплатити за рекламу. Прикладами фірм, які використовують U-форму, є WD-40 Company, яка виробляє широковживані мастильні матеріали, і Mcllhenny Company, яка виробляє соус Tabasco.

Однак цей підхід має як суттєві переваги, так і недоліки функційної структури. Наприклад, він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функцій-ними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. З іншого боку, це також потребує швидше функційного, а не організаційного акценту та веде до посилення централізації. Як зазначено вище, проект із функційною формою найчастіше викорис­товують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче.

Конгломератна (Н-) форма

Іншою загальною формою проектування організації є конгломератна, або Н-форма33. Форму конгломерату використовують організації, які утворилися внаслідок об’єднання різних, не пов’язаних між собою, підприємств. Отже, проект Н-форми, по суті, є холдинговою компанією, яка діє за непов’язаної диверсифікації (Н- holding). Цей підхід ґрунтується на продуктовій формі структури, тобто загальний менеджер незалежно керує кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за при­бутки або збитки фірми. Н-форму проектування організації використовує британська фірма Pearson PLC. Як показано на рис. 6.3, Pearson займається шістьма видами бізнесу. Хоча її періодичні видання і видавництва пов’язані одне з одним, решта підприємств

– ні. Інші фірми, що використовують Н-форму: General Electric (двигуни літаків, елект­роприлади, радіотрансляції, фінансові послуги, освітлювальні прилади, пластикові вироби та інші непов’язані вироби) і Теппесо (трубопроводи, автозапчастини, корабле­будування, фінансові послуги та інші непов’язані між собою вироби).

В організації з Н-формою персонал корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік орга­нізації з проектуванням типу Н-форми – це складність, пов’язана з холдингом різних непов’язаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій. Дослідження свідчать, що багато організацій, які використовують цей підхід, досягли тільки серед­нього або нижче середнього фінансового рівня34. Отже, хоча деякі американські фірми все ще застосовують Н-форми, однак більшість уже відмовилася від них, замінивши іншим підходом.

Філіальна (М-) форма

Філіальна структура організації також використовує продуктову форму організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи пов’язані між собою. Отже, філіальна форма, або М-форма (М~ multidivisional), ґрунтується на багатьох виробництвах, пов ‘язаних між собою, що працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов’язаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно децентралі­зовані аж до рівня підрозділів; інші – централізовані на корпоративному рівні35. Такий підхід використовує The Limited. Як бачимо з рис. 6.4, загальний менеджер тут очолює кожен підрозділ, який має автономію в розумних межах, однак все ж таки кожен під­розділ повинен узгоджувати свої дії з іншими. Крім The Limited, такий підхід застосо­вують The Walt Disney Company (розважальні парки, кінотеатри, торговельні заклади, усі взаємопов’язані) і Hewlett-Packard (комп’ютери, принтери, сканери, медичне елект­ронне обладнання та інша електронна апаратура).

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проекту М-форми. Відділи маркетингових досліджень The Limited та їхні відділи постачання є централізованими. Отже, покупець може оглянути весь асортимент виробів та при­дбати проект для мережі The Limited, інші – для Express, а ще інші – для Lerner New York. Головна ціль М-форми – мінімізація внутрішньої конкуренції і поглиблення спів­робітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресур­сів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму, і досягає цього балансу, перевершує інші структури організації, такі як U- та Н-форми36.

Матричнаформа

Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. Вона ґрунтується на двох поєднаних критеріях структуризаці’Р1. Основа матричної орга­нізаційної структури – група функційних відділів. Низка груп, що займаються про­дуктом, або тимчасові відділи тоді накладаються на відділи функційні. Працівники створеної матриці є одночасно членами функційного відділу й однієї або кількох проектних груп.

Матричний проект показано на рис. 6.5. Як бачимо, наверху організації є функці­йні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, виробництва, фінансів

та маркетингу. Кожен із цих менеджерів має декілька підлеглих. По вертикалі орга­нізації є певна кількість посад – менеджерів проекту. Кожен менеджер є головою проектної групи, що складається з представників або працівників функційних під­розділів. Зауважте, що матриця відображає складну структуру субординації – будь-яка особа звітує як функційному керівнику, так і одному або кільком менеджерам проекту.

Кожну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програ­ми. Наприклад, компанія хоче налагодити виробництво нового продукту. Для цього представників вибирають із кожної функційної ділянки, щоб вони працювали над новим проектом як команда, однак вони також зберігають членство в першій функці-йній групі. Ford використав цей підхід для створення популярного автомобіля Taurus. Він сформував групу Team Taurus із проектувальників, інженерів, спеціалістів з вироб­ництва, спеціалістів з маркетингу та інших експертів з різних відділів компанії. Робота цієї групи дала змогу випустити дуже популярний виріб на ринок щонайменше роком швидше, ніж у разі застосування філіального підходу. Пізніше фірма використала мат­ричний підхід для випуску нової моделі Thunderbird.

Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити шість головних переваг матричного проектування. По-перше, розширення гнучкості, оскіль­ки групи можна створювати, переукомплектовувати, розпускати у разі потреби. По-друге, ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи мають вищий рівень мотивації. По-третє, в матричних організаціях працівники мають добру нагоду набувати нових навиків. По-четверте, матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання людських ресурсів. По-п’яте, члени групи зберігають членство у своїх функційних одиницях, отже, вони можуть слугувати своєрідним “мостом” між функційними одиницями і групою, розширюючи співробітництво. По-шосте, матричний проект корисний для менеджменту тим, що він дає змогу впровад­жувати децентралізацію. Якщо поточна діяльність поставлена в обов’язок іншим, вище керівництво може приділити більше уваги перспективному плануванню.

З іншого боку, матричний проект має деякі недоліки. Службовці можуть розгуби­тися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони одночасно звітують і функційному, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу те, що деякі менеджери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необмежену свободу. Інші проблеми пов’язані з динамікою поведінки групи, оскільки група потребує більше часу для ухвалення рішення, у ній може домінувати одна особа, вона занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті організації потрібно більше часу для координації пов’язаних завдань38.

Комбінованаформа

Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох або більше поши­рених проектів організації. Наприклад, організація, що має п’ять пов’язаних відділіві один непов’язаний, використовує проект, який чимось нагадує і М-форму, і Н-форму. Насправді ж небагато компаній використовують проект у чистій формі, більшість ма­ють один головний проект організації як основу керування бізнесом, однак зберігають достатню гнучкість, щоб можна було зробити тимчасові або постійні зміни для стра­тегічних цілей. Ford, наприклад, використав матричну форму, щоб спроектувати модель Taurus, проте компанія головно застосовує проектування організації U-форми, маючи тенденцію до зміщення у бік М-форми.

Як зазначено вище, відповідну форму конкретної компанії може диктувати будь-яка комбінація чинників.

Новіформиструктуриорганізації

Сьогодні у складному та змінному середовищі менеджери продовжують шукати та експериментувати з новими формами проектування організації. Нижче описано деякі з найважливіших непередбачуваних підходів до проектування організації39.

Груповаорганізація

Деякі фірми використовують групову організаційну структуру, тобто підхід до проектування організації] що покладається винятково на проектні групи з малим або й нульовим відсотком фу нкційної ієрархії. У разі застосування такого типу орга­нізації працівники постійно рухаються від одного проекту до іншого залежно від кваліфікації та потреб цих проектів. У Cypress Semiconductor Т.Дж.Роджерс не дав змоги організації розширюватися до таких розмірів, за яких вона не зможе діяти, як раніше. Якщо організаційна одиниця або група стає надто великою, він просто ділить її на декілька малих. Отже, всі групи в організації невеликі. Такий підхід дає їм змогу змінювати напрям діяльності, досліджувати нові ідеї і випробовувати нові методи без жорстких бюрократичних організаційних умов.

Віртуальнаорганізація

Віртуальна та групова організація дещо подібні між собою. Віртуальна організа­ція має слабку або й взагалі не має формальної структури. У таких організацій, за­звичай, невеликий постійний обслуговуючий персонал, невеликий штат тимчасових працівників і адміністрація. Коли потреби організації змінюються, менеджери або наймають тимчасових працівників, або звільняють деяку їх кількість, орендують по­тужності, користуються деякими послугами “напрокат”, ідучи назустріч потребам організації. Отже, організація діє тільки у відповідь на її потребу. Наприклад, GlobalResearch Consortium (GRC) є віртуальною організацією. Вона пропонує дослідження та консультаційні послуги фірмам, що працюють в Азії. Залежно від того, яких послуг потребує клієнт, GRC збільшує штат від трьох постійних працівників до багатьох десятків незалежних консультантів та науковців, з якими вона підтримує зв’язки. У будь-який час GRC може розробляти декілька проектів та наймати 20-30 спеціалістів. Якщо проект змінюється, то змінюється і структура організації.

Навчальнаорганізація

Іншим новим підходом до проектування організації є так звана навчальна органі­зація. Такі організації намагаються поєднати постійне удосконалення з постійним навчанням та підвищенням кваліфікації своїх працівників. Вони пов ‘язують постійний персональний розвиток та навчання працівників із розвитком фірми залежно від її потреб™. Хоча менеджери можуть розвивати концепцію навчальних організацій у різних напрямах, однак найчастіше їхньою метою є поліпшення якості, постійне вдос­коналення та показники виконання роботи. Вважають, що найвагомішим у логічній стратегії постійного вдосконалення є турбота про належну оцінку таланту працівників, їхньої майстерності, знань, кваліфікації.

Останніми роками такий підхід використали багато організацій. Наприклад, Shell Oil Company купила центр для конференцій на північ від своїх філій у Г’юстоні. У цьому Центрі створено сучасні класи та навчальні технології, ресторан, рекреаційні майданчики для гольфу, плавальний басейн, тенісні корти. Лінійні менеджери фірми постійно проходять ротацію через Shell Learning Center, як назвали цей центр, і він слугує своєрідним навчальним факультетом. Такі навчальні заходи тривають від кількох днів до місяців. Працівники Shell, крім того, постійно відвідують програми навчання, семінари, де їх навчають, як продуктивніше працювати.

Залишити відповідь

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s