Середовище організації

Posted: 15.11.2012 in Менеджмент
Позначки:

Зовнішнє середовище організації складається з двох головних частин. Загальне середовище – це величезна сукупність чинників навколо організації, яка створює її загальний контекст. Робоче середовище – це окремі організації і групи поза конкретною організацією, які безпосередньо впливають на неї. Крім цього, організації мають внут¬рішнє середовище.
Загальне середовище
Загальне середовище має кілька базових вимірів, а саме: економічні, технологічні та політично-правові умови. Ці умови передбачають потенціал для суттєвого впливу на організацію.
Економічні умови. Економічні умови загального середовища організації – це за¬гальний стан та життєспроможність економічної системи, у якій функціонує органі¬зація2. Особливо важливими умовами для бізнесу є загальне економічне зростання, інфляція, відсоткові ставки та рівень безробіття. Наприклад, наприкінці 80-х років високі відсоткові ставки ускладнили процес отримання позик для розширення бізнесу: високий рівень безробіття спростив приймання людей на роботу й утримував рівень зарплатні на порівняно низькому рівні, а високий рівень інфляції сприяв зростанню витрат і цін. Однак у 90-х роках економічні умови змінилися. Нижчі відсоткові ставки стимулювали розширення бізнесу, зате низький рівень безробіття змушував багатьох роботодавців платити вищу зарплатню для залучення кваліфікованих робітників.
Технологічні умови. Технологічні умови загального середовища стосуються методів перетворення ресурсів на товари та послуги. Хоча технологію застосовують всередині організацій, наявність та характер її забезпечує загальне середовище. Наприклад, виробництво із застосуванням комп’ютерів та техніка дизайну дають змогу McDonnell Douglas замінювати три милі гідравлічних труб, які проходять через DC-10. Результатом є зменшення потреби у запасах, вища якість прилаштування труб, менша кількість робітників та економія часу.
Політично-правові умови. Політично-правові умови загального середовища пов’язані з державним регулюванням бізнесу та співпрацею між: бізнесом і урядом. Ці чинники важливі з трьох причин. По-перше, правова система частково визначає, що організація може, а що не може робити. Хоча США має вільну ринкову економіку, однак зберігається певне регулювання бізнесу. Зокрема, McDonald’s підлягає перевірці з боку різних політичних та правових органів, а саме: з дотримання стандартів приго¬тування їжі та місцевих зональних вимог. По-друге, політика уряду на користь чи проти бізнесу теж впливають на ділову активність. Наприклад, у період сприяння бізнесові фірмам легше конкурувати і вони мають менше проблем із антимонопольними діями. З іншого боку, у період політики, несприятливої для бізнесу, фірми пере¬бувають у жорсткіших конкурентних умовах і мають менше можливостей для об’єд-нання та придбання інших фірм унаслідок антимонопольного регулювання. По-третє, на планування впливає політична стабільність. Жодна компанія не ризикує побудувати крамницю в іншій країні, доки торговельні відносини з цією країною не будуть обумов¬леними і стабільними. Тому фірми США більше співпрацюють з бізнесовими структурами Англії, Мексики і Канади, а не Гаїті та Сальвадору. Подібні проблеми також стосуються домовленостей з місцевими владою й урядами штатів. Новий мер або губернатор може вплинути на діяльність багатьох організацій, особливо малих фірм, які займаються бізнесом лише в одній місцевості й залежні від місцевих обмежень, податків тощо.
Робоче середовище
Оскільки загальне середовище часто невиразне, неточне і довготривале, то більшість організацій зосереджує увагу на своєму робочому середовищі. Це середо¬вище складається з конкурентів, споживачів, постачальників, регулювальних органів та стратегічних союзників. Хоча робоче середовище також досить складне, проте воно оперативніше забезпечує потрібною інформацією, ніж загальне, тому що менеджер ліпше визначає чинники середовища, яке становить для організації особливий інтерес, а не бажає мати справу з абстрактними умовами загального середовища. На рис. 2.1 зображено робоче середовище McDonald’s.
Конкуренти. Конкурентами організації є інші організації, які змагаються з нею за ресурси. Найбільше конкуренти борються за гроші споживачів. Reebok, Adidas іNike є конкурентами, як і А&Р, Safeway та Kroger. McDonald’s конкурує з іншими ресторанами швидкого обслуговування, такими як Burger King, Wendy’s, Subway і Dairy Queen. Однак конкуренція може стосуватися також продуктів-замінників. Тому Chrysler конкурує з Yamaha (мотоцикли) і Schwinn (велосипеди) за наші гроші, які люди витрачають на транспортні засоби, a Walt Disney World, Club Med і Carnival Cruise Lines – за гроші, які витрачають на дозвілля. Конкуренція є не лише серед бізнесових фірм. Університети конкурують з торговельними школами, армією, іншими університетами, а також зовнішнім ринком праці за хороших студентів, а картинні галереї конкурують між собою за найкращі виставки.

Споживачі. Іншим чинником робочого середовища є споживачі, тобто ті, хто платить гроші для придбання товарів та послуг підприємства. Більшість споживачів (клієнтів) McDonald’s – це люди, які заходять у ресторан поїсти. Однак споживачами не обов’язково повинні бути окремі особи. Школи, лікарні, владні структури, гуртові торгівці та виробники теж можуть бути головними споживачами інших організацій. Деякі колективні споживачі, такі як школи, тюрми та лікарні, почали купувати їжу гуртом від ресторанів типу McDonald’s.Останніми роками щораз складніше мати справу зі споживачами. Невпевненості у стосунках зі споживачами додають нові товари та послуги, нові методи маркетингу, більша вимогливість споживачів та послаблення у правовому полі торговельних марок. McDonald’s нещодавно запропонував новий сендвіч – Arch Deluxe, розрахований на дорослих. Однак цей продукт не став популярним, оскільки більшість споживачів надали перевагу старому меню – Quarter Pounder. Крім того, компанії стикаються з особливо значними відмінностями серед споживачів, коли поширюють свою діяль-ність за кордон. Наприклад, McDonald’s продає пиво у своїх німецьких ресторанах і вино – у французьких. Споживачі названих країн сприймають ці напої як звичайну складову страви, так само як споживачі у США традиційно запивають їжу водою, чаєм або содовою. Недавно фірма відкрила перший ресторан без яловичини у меню! Цей ресторан є в Індії, де яловичина непопулярна. Місцевий ресторан McDonald’s для сандвічів тут використовує баранину.
Постачальники. Постачальники – це організації, які забезпечують ресурсами інші організації. McDonald’s купує напої в Coca-Cola; кетчуп у спеціальній упаковці Heinz; приправи в оптових виробників; а серветки, пакети, обгортковий папір – у виробників пакувальних матеріалів. У США загальне правило: бізнес не повинен за¬лежати від одних і тих же постачальників. Діяльність фірми, яка купує всю кількість певного ресурсу в одного постачальника, може бути паралізованою, якщо цей поста-чальник згорне бізнес або зупиниться через страйк. Ця практика також допомагає підтримувати конкурентні відносини між постачальниками, знижуючи витрати3. Однак підприємці, які наслідують прибуткові японські фірми, нещодавно змінили такий під¬хід. Японські фірми традиційно будують свої відносини з одним або двома головни¬ми постачальниками. Така взаємозалежність дає змогу компаніям ліпше працювати разом для взаємної вигоди і накладає на постачальника більшу відповідальність за задоволення потреб споживача.
Регулювальні органи. Регулювальні органи – це елементи робочого середовища, які миють відповідний статус і право контролювати або впливати на політику та прак¬тичну діяльність організації. Є дві важливі категорії цих органів. Перша – регулювальні агенції; їх створює уряд для захисту громадськості від деякої практики бізнесу або захисту організацій одна від одної. До особливо владних федеральних регулювальних агенств належать Управління з охорони довкілля (ЕРА), Комісія з цінних паперів та валютних цінностей (SEC), Управління з санітарного нагляду за якістю харчових продуктів та медикаментів (FDA), Комісія з питань однакових можливостей зайнятості (ЕЕОС).
Ці агенства відіграють важливу роль у захисті прав громадян. Наприклад, FDA дає змогу впевнитися, що наша їжа не містить шкідливих інгредієнтів, тому воно контролює McDonald’s. Водночас багато менеджерів скаржаться на надмірний дер¬жавний нагляд. Більшість великих компаній витрачають тисячі робочих годин і сотні тисяч доларів щорічно на виконання вимог державного регулювання. Щоб ускладнити життя менеджерів, різні регулювальні органи часом вживають невідповідні або навіть суперечливі заходи.Ще одна важлива категорія регулювальних структур – це групи інтересів. їх організовують самі учасники для впливу на організації. Відомими групами інтересів є Національна жіноча організація (NOW), Матері проти алкоголю за кермом (MADD), Ліга жінок-виборців, Спілка споживачів, Сьєрра клуб тощо, а також галузеві групи саморегулювання, такі як Рада кращих бізнес-бюро. Хоча групам інтересів бракує офіційної влади державних органів, вони можуть суттєво впливати на організації, використовуючи засоби масової інформації, щоб привернути увагу до своєї позиції.
Стратегічні союзники. Останнім чинником робочого середовища є стратегічні союзники (їх також називають стратегічними партнерами) – дві або більше компа¬ній, які працюють разом у спільних підприємствах або пов ‘язані іншими партнерсь¬кими стосунками4. Як показано на рис. 2.1, McDonald’s має декілька стратегічних партнерів. Наприклад, однією з угод передбачено, що McDonald’s створюватиме малі ресторанчики у магазинах Wal-Mart. Ресторан швидкого обслуговування недавно під¬писав довготривалу угоду з Disney: McDonald’s пропагуватиме мультфільми Disney, a Disney будуватиме ресторани McDonald’s у своїх тематичних парках. Багато іноземних магазинів фірми побудовано до спілки з місцевими інвесторами. Стратегічні союзники допомагають компаніям перейняти від інших досвід, якого їм бракує, а також розділити ризик і відкрити нові ринкові можливості. Справді, більшість стратегічних партнерів є серед міжнародних фірм. Зокрема, Ford має стратегічне партнерство з Volkswagen (маючи спільний дистриб’юторський центр у Південній Америці) і Nissan (виробляючи мікроавтобуси у США).
Внутрішнє середовище
Організації також мають внутрішнє середовище, яке складається з її власників, ради директорів, персоналу та фізичного середовища для роботи (іншою важливою частиною внутрішнього середовища є культура організації, яку розглянуто нижче).
Власники. Власниками бізнесу, є, звичайно, люди, які мають законні права на цей бізнес. Це можуть бути окремі особи, які заснували і ведуть малий бізнес; партнери, які спільно володіють бізнесом; інвестори, які купують акції корпорації; інші орга¬нізації. McDonald’s має 700 млн. акцій, кожна з яких – це частинка власності фірми. Засновник McDonald’s – Рей Крок – усе ще володіє великою часткою цього майна, як і декілька великих законних інвесторів. Крім того, тисячі людей є власниками всього кількох акцій. Відповідно McDonald’s також володіє майном інших підприємств. Наприклад, він є власником кількох великих регіональних пекарень, які постачають його ресторани булочками. Пекарні зареєстровані як окремі юридичні особи, а керує ними материнська компанія як філіями.
Рада директорів. Раду директорів обирають власники акцій. Вона наділена повноваженнями з нагляду за загальним менеджментом фірми з метою якнайліпшогодотримання інтересів власників. Деякі ради не є активні; вони виконують функцію загального нагляду, однак зрідка заглиблюються у практичні справи. Ця традиція, проте, змінюється і щораз більше таких рад скрупульозніше аналізують діяльність своїх фірм і реально впливають на їхній менеджмент.
Персонал. Персонал організації також є важливим елементом внутрішнього се¬редовища. Предмет особливого зацікавлення менеджерів сьогодні – характер робочої сили, оскільки вона щораз більше стає диверсифікованою стосовно статі, національ¬ності, віку та інших показників. Тенденцією у багатьох фірмах є ширше залучення тимчасових робітників – людей, яких наймають на короткий період без будь-яких запевнень про постійну роботу. З 1982 р. частка тимчасових робітників зросла більше, ніж на 400%, і майже 2,5 млн. тимчасових робітників зайняті сьогодні. Роботодавцям вигідно залучати тимчасових робітників, бо вони забезпечують більшу гнучкість, отри¬мують меншу зарплатню і, як звичайно, їх не враховують у програмах допомоги. Однак менеджери у цьому випадку мають справу з так званою робочою силою другого сорту і з більшою кількістю працівників, які не довіряють організації, де вони працюють, тому що можуть бути завтра звільнені5.
Постійні працівники багатьох компаній організовані у профспілки, що створює ще одну проблему для менеджерів. Закон про трудові стосунки 1935 р. спонукає орга¬нізації визнавати профспілку і співпрацювати з нею, якщо її створили на законних підставах працівники цієї організації. Сьогодні близько 23% робітників США об’єднані у профспілки. Деякі великі фірми, такі як Ford, Exxon і General Motors, мають кілька профспілок. Крім того, навіть якщо робітники організації не об’єднані у профспілки, її менеджери не ігнорують проблеми профспілки. Наприклад, Kmart, J.P.Stevens, Honda of America, Delta Air Lines активно працюють, щоб уникнути створення профспілки. Люди асоціюють профспілки переважно з “синіми комірцями”, однак багато “білих комірців”, таких як державні службовці і вчителі, також мають профспілки.
Фізичне середовище роботи. Останньою частиною внутрішнього середовища є фізичне середовище організації і робота, яку люди виконують. Деякі організації мають приміщення у хмарочосах у центрі міста, як звичайно, на кількох поверхах. Інші розміщені у приміській або сільській місцевості, яка часто нагадує універси¬тетське містечко (campus). Деякі приміщення мають довгі зали, розділені на традиційні офіси, інші – кабінети з частковими стінами без дверей. Сотня менеджерів вищого рівня у Mars, Snickers, Milky Way працюють в одній величезній залі: два співпрезиденти сидять у центрі кімнати, тоді як інші розташовані концентрично навколо них. Щораз більше нових приміщень мають дуже відкритий простір, де люди працюють у великих кімнатах, рухаючись між різними столами для взаємодії з іншими людьми щодо різних проектів. Для тих, хто хоче працювати на комп’ютерах, забезпечено вільний доступ до них, а поряд можуть бути маленькі кімнати для приватного бізнесу.
Етичне та соціальне середовище менеджменту
За останні кілька років особливо важливою сферою для менеджерів стало етичне і соціальне середовище. Ми спочатку дослідимо поняття етики особи, а тоді проана¬лізуємо соціальну відповідальність.
Етика особи в організаціях
Етика — це особисті переконання про те, правильні чи неправильні поведінка, дії або рішення13. Зверніть увагу, що етична поведінка залежить від особи. Наприклад, одна людина, яка знайшла 20 дол. на дорозі, переконана, що цілком правильно заховати їх у кишеню, тоді як інша вважає за свій обов’язок повернути їх власникові. Етичну поведінку завжди цінують, вона, здебільшого, узгоджується з загальноприйнятими соціальними нормами. Неетична поведінка – це поведінка, яка суперечить загально¬прийнятим соціальним нормам.
Етика менеджера. Етика менеджера є стандартом поведінки, яка спрямовує окремих менеджерів у їхній роботі1. Одна з важливих складових етики менеджера -трактування працівників організацією. Ця ділянка охоплює приймання на роботу і звільнення, зарплатню та умови праці, право працівника на усамітнення і повагу. На жаль, права на конфіденційність працівника в організації часто порушують. Наприклад, одне з останніх досліджень майже тисячі фірм виявило, що на 15,7% цих фірм робіт¬ників під час роботи знімали на камеру, 14,9% фірм зберігали і час від часу переглядали електронну пошту своїх працівників, 10,4% записували на плівку та прослуховували телефонні розмови8.
Багато етичних проблем також виникає з того, як працівники ставляться до своєї організації, особливо щодо конфліктів інтересів, секретності, чесності та конфіден¬ційності. Конфлікт інтересів виникає тоді, коли ухвалюють рішення потенційно на користь певної людини і на можливу шкоду для організації. Наприклад, покупця у J.C.Penney змушують зробити деяким постачальникам великі замовлення в обмін на фінансовий хабар малим компаніям, якими він володіє9.
Етику менеджера потрібно інтерпретувати з погляду політики їхньої організації. Наприклад, у деяких організаціях є практика, що люди дозволяють собі порушувати правила і звертають мало уваги на етику поведінки. Однак є й такі, де правила по¬ведінки і культура організації передбачають жорстке дотримання етичних норм. Якщо керівництво ніколи не піддає сумніву свою власну етичну поведінку, і якщо ніхто не наважується критикувати його дії, то ймовірність загострення етичних проблем у цій організації значно зростає.
Етика менеджера має принципове значення у стосунках між фірмами, а також між їхніми працівниками та іншими економічними суб’єктами, до яких належать спо¬живачі, конкуренти, акціонери, постачальники, дилери і профспілки. Ці економічнізв’язки, що теж можуть бути предметом етичних суперечностей, включають рекламу та просування на ринку, розголошення фінансового стану, замовлення та купівлю, відвантаження, угоди та домовленості й інші ділові стосунки.
Керування етичною поведінкою. З огляду на останній спалах етичних скандалів та занепокоєння корпорацій з приводу неетичної поведінки своїх працівників, багато організацій змінило ставлення до цієї проблеми10. Це ставлення передбачає багато форм, однак будь-яка спроба поліпшити ситуацію повинна починатися з найвищої ланки менеджменту, бо саме від неї залежать, наприклад, базові основи культури організації та взірець прийнятної поведінки для інших працівників. Деякі організації пропонують заняття для персоналу, де навчають, як вирішувати етичні проблеми. Зокрема, у компанії Boeing такі заняття для працівників проводять лінійні менеджери, компанія також має комітет з етики, який безпосередньо підпорядкований раді директорів. На заняттях обговорюють проблеми етики поведінки, з якими стикають¬ся під час роботи працівники, а також можливі варіанти їхнього вирішення. Chemical Bank, Xerox, McDonnel Douglas теж організували подібні заняття для своїх менеджерів.
Крім того, організації планують довготривалі постійні заходи у цьому напрямі. Деякі з них, наприклад, General Mills та Johnson & Johnson, розробили інструкції, у яких передбачено, як працівники повинні ставитися до постачальників, споживачів та партнерів. Інші, такі як Whirlpool та Hewlett-Packard, розробили офіційні кодекси етики – письмові зведення цінностей та етичних норм, якими керується фірма. Кілька років тому NYNEX виграла премію Центру етики бізнесу у коледжі Бентлі за кодекс з етики та вміле керування людьми й ресурсами”. Нижче наведено кодекс етики компанії Lockheed Martin.

Соціальна відповідальність та організації
Як зазначено, етика стосується окремих людей, їхніх рішень та поведінки. Від організацій же залежить характер середовища, у якому виникають етичні проблеми. Соціальна відповідальність – це сукупність зобов ‘юань, що їх організація повинна дотримуватися і за допомогою яких створювати соціальний контекст, у якому вона функціонує. На перший погляд, більшість людей погоджується з тим, що організації повинні бути соціально відповідальні. Та є й противники широкої інтерпретації соці-альної відповідальності, і вони наводять певні аргументи на свою користь12. Деякі з найвагоміших аргументів цих сучасних дебатів з обох сторін відображені нарис. 2.3.
Аргументи на користь соціальної відповідальності. Люди, які відстоюють со¬ціальну відповідальність, стверджують: оскільки організації самі створюють багато проблем, а саме: забруднюють довкілля, воду, виснажують ресурси, то вони повинні відігравати головну роль у їхньому вирішенні. Критики переконані в такому: оскільки корпорації – це юридичні особи майже з такими ж правами, як і фізичні, бізнес не повинен уникати виконання своїх обов’язків. Захисники соціальної відповідальності зазначають: державні організації мають обмежений бюджет, натомість багато великих підприємств мають потрібні ресурси, які можна використати для вирішення названих проблем. Наприклад, IBM постійно дарує комп’ютери школам, а багато ресторанів віддають залишки їжі притулкам для бездомних.
Аргументи проти соціальної відповідальності. Однак деякі особи переконані, що розширення соціальної відповідальності послабить економіку США, відволікаючи бізнес від його головної місії- отримання прибутків для власників. Наприклад, гроші, які Chevron та General Electric вносять на соціальні та благодійні справи, могли б бути розподілені власникам як дивіденди. Ben & Jerry’s Homemade Inc. також проводить дуже широку благодійну діяльність. Проте деякі акціонери нещодавно критикувалифірму, коли вона відмовилася від вигідного експорту у Японію, тому що японський дистрибютор не мав подібної соціальної програми13.
Інше заперечення проти поглиблення соціальної відповідальності бізнесу таке: корпорації вже й так мають необмежену владу, а їхня активність у соціальних програ¬мах додасть їм ще більшої влади. Ще один аргумент проти соціальної відповідальності стосується можливості загострення конфлікту інтересів. Зрештою, критики доводять, що організації не мають досвіду менеджменту соціальних програм, запитуючи, яким чином компанія може достовірно знати, чий курс або програму доцільно підтримувати або на яку найліпше витратити гроші.
Керування соціальною відповідальністю
Заклики до соціальної відповідальності сучасних організацій з боку більш осві¬ченої і вимогливої громадськості, настійніші, ніж будь-коли. Як відомо, тих менеджерів, які не відповідають високим етичним нормам, а також ті компанії, які намагаються порушити свої правові зобов’язання, піддають осуду. Тому організаціям потрібно виробити правильний підхід до соціальної відповідальності так само, як вони роз¬робляють будь-яку стратегію бізнесу. Це означає, що компанії повинні трактувати соціальну відповідальність головно як виклик, що потребує детального планування, ухвалення рішень, розгляду та оцінки. Організації використовують як формальні, так і неформальні характеристики менеджменту соціальної відповідальності.
Формальні організаційні характеристики. До формальних характеристик ме¬неджменту соціальної відповідальності належать законослухняність, етична відпо¬відність та філантропічні внески.
Законослухняність – це та міра, до якої організація дотримується місцевих за¬конів, законів штатів, федерального та міжнародного законодавства. Завдання ме¬неджменту законослухняності, як звичайно, покладають на відповідних функційних менеджерів. Наприклад, менеджер людських ресурсів вищої ланки в організації від¬повідає за дотримання законів стосовно приймання на роботу, оплати праці, безпеки робочого місця та охорони здоров’я працівників; виконавчий директор з фінансів у цілому наглядає за дотриманням законодавства щодо цінних паперів та банківського регулювання. Правовий департамент організації також повинен робити свій внесок у забезпечення дотримання законодавства, провадячи загальний нагляд та відповідаючи за адекватне трактування законів та нормативних актів менеджерами.
Етична відповідність – це міра, до якої члени організації дотримуються головних етичних (та правових) норм поведінки. Вище зазначено, що організації проводять занят¬тя з етики і розробляють інструкції та кодекси поведінки. Ці заходи спонукають приділяти більше уваги етиці. Багато організацій також створюють спеціальні комітети з етики, на які покладено обов’язки з аналізу пропозицій щодо нових проектів, допомоги в оцінці нової стратегії приймання на роботу або прийняття нового плану захисту довкілля. Такі комітети також можуть стати базою для оцінки неетичної поведінки працівників14.Філантропічні внески – це виділення коштів на благодійні або інші соціальні І програми. Dayton-Hudson Corp. постійно відчисляє 5% свого оподатковуваного при- 1 бутку на благодійні та соціальні програми. Внески за кордон також стають щораз 1 частішими. Наприклад, Alcoa надала 112 000 дол. маленькому містечку в Бразилії для 1 будівництва заводу з переробки відходів. А японські фірми, такі як Sony і Mitsubishi, ] роблять внески до багатьох соціальних програм у США. На жаль, сьогодні, коли скоро- і чуються бюджетні видатки, багато корпорацій теж змушені обмежити свої благодійні ] програми. А багато фірм, які продовжують робити такі внески, щораз більше прив’я- | зують їх до програм, від яких вони, відповідно, отримають щось для себе. Наприклад, ! тепер фірми з більшою охотою дають гроші на професійно-освітні програми, аніж на мистецтво, керуючись тим, що вони отримають більшу пряму винагороду від такої форми внесків – ліпше підготовлену робочу силу15.
Неформальні організаційні характеристики. Крім формальних вимірів, у менеджменті соціальної відповідальності є ще неформальні характеристики. Лідер¬ство, організаційна культура, ставлення в організації до інформаторів – усе це допо¬магає формувати та визначати сприйняття людьми позиції організації щодо соціальної відповідальності.
Досвід лідерства та організаційна культура повинні пройти тривалий шлях формування позиції соціальної відповідальності16. Наприклад, керівництво Johnson & Johnson роками доводило до свідомості працівників, що споживачі, працівники, суспільство, у якому ведуть бізнес, акціонери – усі важливі, причому в наведеному порядку. Тому, коли на полицях аптек у 80-х з’явилися коробки з отруйним тайленолом, персоналу не потрібно було чекати вказівок з материнської компанії, що робити; вони негайно зняли з продажу весь товар17.
Інформування – це виявлення і повідомлення керівництва про протизаконну або неетичну поведінку працівників організації. Те, як організація ставиться до такої практики, часто відображає її позицію щодо соціальної відповідальності. Інформатори часом повинні пройти через багато інстанцій, перш ніж їх почують: інколи їх навіть можуть звільнити з роботи за такі дії. Однак багато організацій схвалює таке ставлення. Особа, яка бачить неадекватну поведінку, як звичайно, найперше повідомляє про цей випадок своєму безпосередньому керівництву. Якщо керівництво не реагує на інфор¬мацію, то така людина може повідомити про це менеджерів вищої ланки або комітет з етики, якщо такий є. Часом особа змушена звертатися до регулювального органу або навіть до засобів масової інформації. Наприклад, Чарльз В. Робінсон колись пра¬цював керівником лабораторії SmithKline у Сан-Антоніо. Одного разу він побачив дивний рахунок, який лабораторія подала до оплати фірмі Medicare: у цьому випадку лабораторія вимагала від Medicare значно більше, ніж від інших клієнтів за однакові аналізи. Робінсон повідомив про це менеджерів вищої ланки, однак його проігнору¬вали. Тоді він поінформував про це уряд США, який подав на лабораторію SmithKline до суду і в результаті її оштрафували на 325 млн. дол.
Міжнародне середовище менеджменту
Ще однією важливою сферою для менеджерів у сучасних умовах є міжнародний менеджмент. Після розгляду останніх тенденцій міжнародного бізнесу ми проаналі¬зуємо види міжнародної економічної діяльності та умови міжнародного бізнесу.
Тенденції міжнародного бізнесу
Підґрунтя теперішнього середовища міжнародного бізнесу закладено наприкінці другої світової війни. Підприємства переможених країн, таких як Німеччина і Японія, потрібно було відбудовувати заново. Керівники цих підприємств за таких умов обдумували кожен напрям своєї діяльності, включно з технологією, виробництвом, фінансами та маркетингом. Хоча відбудова зайняла багато часу, однак було досягнуто успіху й економічна система держав отримала імпульс для зростання. Протягом цього періоду фірми США розширювалися, зростала кількість споживачів. Збільшення кількості населення, зумовлене бумом народжуваності, та післявоєнне економічне піднесення привели до різкого підвищення середнього життєвого рівня. Громадськість США постійно вимагала нових та ліпших товарів і послуг. Багато компаній від цього виграли, однак більшість сприйняла це як належне.
Тепер фірми США не ізольовані від глобальної конкуренції або глобального ринку. Кілька простих цифр дає змогу розповісти цілу історію міжнародної торгівлі та про¬мисловості. Перш за все, обсяг міжнародної торгівлі за період від 1960 до 1997 pp. зріс на 3000%. З найбільших світових корпорацій 162 мають свої штабквартири у США, 126-у Японії, 42-у Франції, 41-у Німеччині і 34 – у Великобританії20. У деяких галузях домінують неамериканські фірми. Наприклад, лише один із десяти найбільших світових банків і одна з десяти найбільших електронних компаній базу¬ються у США; лише дві з десяти найбільших хімічних компаній – американські. З іншого боку, фірми США становлять шість із восьми найбільших аерокосмічних ком¬паній, чотири з семи найбільших авіаліній, шість з дев’яти найбільших компаній з виробництва комп’ютерів, чотири з п’яти найбільш диверсифікованих фінансових компаній, шість з десяти найбільших компаній роздрібної торгівлі21.
Керівництво фірм у США також усвідомило, що міжнародна діяльність стає щораз важливішим елементом їхнього збуту та прибутків. Наприклад, у 1996 p. Exxon Cor¬poration отримала 80% надходжень і 64% прибутків за кордоном. Для Avon ці показники становили, відповідно, 64 і 68%22. З будь-якого боку очевидно, що ми живемо у справжній глобальній економіці. Фактично усі компанії сьогодні повинні зважати на конкурентну ситуацію і методи конкуренції, з якими вони стикаються в інших держа-
Види міжнародної економічної діяльності
Фірми можуть обрати різні види міжнародної економічної діяльності, шукаючи порівняльну перевагу в інших країнах, зокрема експорт, імпорт, ліцензування, страте¬гічне партнерство та прямі інвестиції. У табл. 2.1 наведено переваги та недоліки кож¬ного виду діяльності.
Імпорт та експорт. Експорт, або виробництво продукції на внутрішньому ринку фірми і продаж її в іншій країні, може охоплювати як товари, так і послуги. Імпорт забезпечує надходження товарів, послуг або капіталу у вітчизняну країну з-за кордону. Наприклад, автомобілі (Mazda, Ford, Volkswagen, Mercedes-Benz, Ferrari) та стерео устаткування (Sony, Bang and Olufsen, Sanyo) виробники постійно експортують у інші країни. Багато дистрибюторів вина купують продукцію на виноградниках у Франції, Італії або Каліфорнії та імпортують її до своїх країн для перепродажу.
Ліцензування. Ліцензування – це домовленість, згідно з якою фірма дає змогу іншій компанії використовувати її комерційний знак, торговельну марку, технологію, патент, авторське право або інші активи. Відповідно, ліцензіат платить ліцензійну плату (роялті) залежно від обсягу продажу. Наприклад, Kirin Brewery, найбільший японський виробник пива, хоче розширити міжнародну діяльність, однак побоюється, що внаслідок транспортування пива з Японії цей продукт втратить свіжість. Тому фірма уклала декілька ліцензійних угод з пивоварними заводами на інших ринках. Ці броварні варять пиво, чітко дотримуючись інструкцій японської фірми, а тоді пакують і продають продукт як Kirin Beer. Іноземні пивовари платять Kirin ліцензійну плату за«ужну продану банку. Згідно з такою домовленістю Molson продає Кігіп у Канаді; Charles Wells – в Англії23.
Стратегічне партнерство. У стратегічному партнерстві дві або більше фірм працюють разом заради спільної мети24. Наприклад, Kodak і Fuji спільно з трьома головними японськими виробниками фотоапаратів нещодавно працювали над роз¬робкою нового картриджа для плівки. Ця співпраця дала змогу Kodak і Fuji розділити витрати на наукові дослідження і розробки, уникнути рекламної війни у разі, якби обидві фірми розробляли різні картриджі, і полегшила продаж нових фотоапаратів одночасно із новими картриджами. Спільне підприємство ~ це особлива форма стра¬тегічного партнерства, у якій партнери фактично є спільними власниками нового підприємства. Стратегічне партнерство за кілька останніх років зазнало величезного піднесення.
Прямі інвестиції. Прямі інвестиції є тоді, коли фірма, яка має базу в одній країні, будує або купує виробничі потужності в іншій країні. Тоді іноземне виробництво стає філією фірми. Mercedes-Benz недавно інвестувала 1,1 млрд. дол. на будівництво нового підприємства в Алабамі з виробництва спортивних автомобілів25. Так само Ford і General Motors нещодавно побудували нові заводи у Бразилії26. Головна причина прямих інвестицій – капіталізація на підставі зниження затрат на оплату праці. Метою тут є перенесення виробництва до місця, де дешева робоча сила. Зокрема, японські фірми перемістили велику частку свого виробництва до Таїланду, оскільки там затрати на робочу силу набагато менші, ніж у Японії. Багато фірм США мають maquiladoras – складальні заводи у Північній Мексиці близько до кордону зі США. Мексиканський уряд надає цим заводам особливі податкові канікули, і ця територія заселена робітни-ками, які погоджуються працювати за дуже низьку платню.
Умови міжнародного бізнесу
Менеджери, які беруть участь у міжнародному бізнесі, повинні також бути обізнані з трьома головними сферами: регулюванням міжнародного бізнесу, існуванням еко¬номічних інтеграційних об’єднань та культурними особливостями різних країн.
Регулювання міжнародної торгівлі. У деяких випадках уряд країни може вирі¬шити, що іноземна конкуренція завдає збитків внутрішній торгівлі. Для захисту віт¬чизняного бізнесу такі уряди запроваджують різні бар’єри, зокрема, мито. Мито – це податок, який справляють з товарів, що перетинають національні кордони. Мита можуть стягати країни, що експортують, країни, через які товари проходять транзитом, а також країни, що імпортують. Імпортні мита, які використовують найчастіше, накладають для захисту вітчизняних компаній, оскільки це зумовлює підвищення ціни на іноземну продукцію. Японія накладає мито на американські цигарки, щоб утриму¬вати на них вищий рівень цін, ніж на цигарки японські. Мита накладають також країни, що розвиваються, з фіскальною метою – акумулювати надходження в уряд. Найпоширенішою формою торговельних обмежень є квоти – обмеження на обсяг або вартість товарів, якими можна торгувати. Розмір квоти визначають так, щоб забезпечити вітчизняним товаровиробникам утримання певного ринкового сегмента. Компанії Honda дозволено імпортувати 425 000 автомобілів у США щорічно. Ця квота є однією з причин, чому Honda запустила тут свої виробничі потужності. Квота сто¬сується автомобілів, які імпортують до США, компанія може виробляти стільки до¬даткових автомобілів на її території, скільки захоче, бо вони не є імпортом. Обмежен¬ня на експорт уводять для того, щоб змусити інші країни добровільно обмежити обсяги або вартість товарів, які експортують у певну країну. Вони, по суті, є експортними квотами. Японські виробники сталі добровільно обмежують обсяг сталі, яку щороку продають до США.
Законодавство, яке сприяє захисту вітчизняного виробника (під гаслом “купуй віт¬чизняне”), надає переваги національному виробництву за допомогою цінових та ін¬ших обмежень. Такий тип законодавства мають кілька країн. У Бразилії уряд стежить, щоб бразильські компанії купували лише комп’ютери вітчизняного виробництва. У Сполучених Штатах Міністерство оборони зобов’язане купувати військову форму, виго¬товлену у США, хоча ціна форми, пошитої за кордоном, удвічі менша. У Мексиці 50% запчастин до автомобілів, які продають у країні, повинні бути вітчизняного виробництва.
Економічні інтеграційні об’єднання. Як урядова політика може збільшувати або зменшувати політичний ризик, з яким стикаються менеджери міжнародного бізнесу, так і торговельні відносини між країнами можуть сприяти або стримувати міжнарод¬ний бізнес. Відносини, у яких переважають квоти, мита тощо, можуть зашкодити міжнародній торгівлі. У сучасних умовах підприємці докладають значних зусиль, щоб знизити рівень цих бар’єрів. Найчіткіше це виявляється у міжнародних економічних інтеграційних об’єднаннях.
Міжнародне економічне інтеграційне об’єднання – це група країн, які погоджу¬ються суттєво знизити або обмежити торговельні бар ‘єри у взаємній торгівлі. Пер¬ше і в багатьох випадках усе ще найважливіше інтеграційне об’єднання – Європейсь¬кий Союз (ЄС). На карті (рис. 2.4) позначено країни-учасниці ЄС. Підписання Пів¬нічноамериканської угоди про вільну торгівлю (NAFTA) також є першим кроком у напрямі формування економічного інтеграційного об’єднання, яке охоплює країни Північної Америки.
Національна культура. Ще одна проблема для менеджера міжнародного бізнесу – культурне середовище і його вплив на бізнес. Культурні чинники не створюють проблем для менеджерів за умови, що культура обох країн подібна. Однак труднощі виникають, коли національна культура країни, з якої походить менеджер, і культура країни, де провадять бізнес, різні. Наприклад, більшість менеджерів США вважають свою культуру і традиції Великобританії подібними. Люди обох країн розмовляють однією мовою та мають спільні історичні корені, а також спільну історію комерції. Однак коли менеджери США започатковують виробництво у Японії або Китайській Народній Республіці, то вони змушені зважати на особливості місцевої культури.
Культурні відмінності між країнами можуть прямо впливати на практику бізнесу. Наприклад, ісламська релігія вчить, що люди не повинні наживатися на нещасті інших і що аморально отримувати відсоток на вкладені кошти. Тому у Саудівській Аравії декілька підприємств надають послуги Із буксирування зіпсованих машин до гаражу безоплатно, а в Судані банки не можуть брати або сплачувати відсотки. Зважаючи на ці обмеження, буксирування автомобілів та банківництво не є привабливими для ме¬неджерів міжнародного бізнесу у цих країнах!
Деякі культурні відмінності між країнами можуть бути значно глибшими і також впливати на ділову активність. Наприклад, у США більшість менеджерів цінують час. Багато з них складає дуже чіткий графік справ і дотримується його. В інших культурах такого значення часові не надають. Зокрема, на Близькому Сході менеджери не люблять призначати точний час зустрічі. Менеджери США, які ведуть справи з менеджерами із Близького Сходу, можуть неправильно розцінити запізнення потен¬ційного ділового партнера, тоді як це просто результат різного ставлення до часу27.
Мова теж може бути важливим чинником. Крім очевидних незручностей для людей, які розмовляють різними мовами, також важливу роль може відіграти різниця у значенні однакових слів/Наприклад, Imperial Oil of Canada продає бензин, викорис¬товуючи торговельний знак Esso. Коли ж фірма намагалася продати свій бензин у Японії, вона виявила, що Esso японською означає “автомобіль, що застряг”. Керів¬ництво General Motors не могло зрозуміти, чому Chevrolet Nova погано продається у Латинській Америці, аж поки не довідалося, що іспанською по va означає “не їде”. У мусульманських країнах дуже часто використовують зелений колір, проте в інших культурах він означає смерть. Колір, який у США асоціюється із фемінізмом – ро¬жевий, а в багатьох інших країнах – жовтий.
Культура організації
Культура організації – це поєднання цінностей, які дають змогу зрозуміти, що обстоює організація, як вона провадить свою діяльність, що вважає пріоритетним. Культура – це аморфне поняття, яке не піддається чіткому визначенню та контролю. Однак, будучи основою внутрішнього середовища організації, культура відіграє го¬ловну роль у формуванні стилю поведінки менеджера28.
Значення культури
Кілька років тому керівництво Levi Strauss вирішило, що будівля, у якій компанія міститься 68 років, стала тісною. Хоча усім подобалася тутешня спокійна атмосфера, компанії потрібно було більше місця. Тому її переселили у нову сучасну будівлю в центрі Сан-Франциско, де нові відділення розмістили на дванадцяти поверхах хмаро¬чосу. Швидко виявилося, що ця зміна вплинула на культуру корпорації, і зокрема, на людей. Керівництво відчуло себе ізольованим, а іншим менеджерам бракувало не¬формальних зустрічей у холах. Через кілька років Strauss переїхав з цього хмарочосу у більш неофіційну будівлю в парковій зоні, де працівники могли проводити обідню перерву, спілкуючись між собою. Зрозуміло, що культура Levi Strauss близька до людей29.
Культура визначає сприйняття організації іншими людьми. Наприклад, стереотип іміджу Microsoft – це місце роботи, де люди дуже недбало одягаються і дуже багато працюють. Натомість, Bank of America для деяких людей асоціюється з офіційною будівлею, строгим робочим розпорядком і людьми у ділових костюмах. A Texas Instru¬ments підкреслює свою вільну манеру одягу (так званий стиль футболок) без краваток, і лише деякі менеджери носять піджаки. Southwest Airlines проповідує культуру, яка цінує гумор і дотепні жарти. Виконавчий директор фірми Герб Келлегер порівнює прихильність компанії до жартів з орієнтацією відео на музику pen. Звичайно, таку саму культуру не обов’язково шукати по цілій організації. Наприклад, департаменту збуту і маркетингу може подобатися цілком інша культура, ніж виробничому відділу. Та, незважаючи на характер, культура слугує могутнім засобом в організаціях хоча б тому, що може збільшити їхню загальну ефективність і забезпечити довготривалий успіх. Компанії, які можуть розвивати і підтримувати свою культуру, такі як Hewlett-Packard і Procter & Gamble, зазвичай, працюють ефективніше, ніж компанії, які мають із цим проблеми, такі, як от Kmart30.
Чинники культури
Культура організації, звичайно ж, формується протягом тривалого часу і започат¬ковує її засновник фірми. Наприклад, Джеймс Кеш Пенні надає великого значенняповажному та гідному трактуванню свого персоналу і клієнтів. Працівників у компанії J.C.Penney називають швидше компаньйонами, а задоволення клієнтів є пріоритетним. Вплив Сема Волтона, Росса Перо і Волта Діснея все ще відчувається в організаціях, які вони заснували. З розширенням організації її культура модифікується, формується й обростає символами, бувальщиною, героями, лозунгами і звичаями. Наприклад, важли¬вий принцип у Hewlett-Packard – не мати банківського боргу. Історія, яку люблять роз¬повідати у компанії, стосується нового проекту, який розглядали декілька років. Цей проект передбачав, що HP повинна взяти позику в банку для його фінансування, однак Біл Г’юлетт та Дейвід Пекард відмовилися від цього варіанта лише тому, що “HP уникає банківських боргів”. Ця історія поведінки двох корпоративних героїв, що ґрунтується на непорушному принципі, визначає культуру корпорації і сьогодні. А багатьом рішенням у Walt Disney Company і тепер передує запитання: “А що зробив би у цьому випадку Волт?”
Культуру також створює успіх корпорації та отриманий досвід. Наприклад, Hall¬mark Cards має культуру, сформовану на багатолітньому успіхові фірми у сфері виго¬товлення вітальних листівок. Працівники цінують сім’ю Галмарк та її піклування про компанію. Багато членів цієї родини тривалий час працювали у компанії. Натомість, у Kmart культура ще слабка, там змінюються команди менеджерів, дуже мало людей пов’язує з цією компанією своє майбутнє. На відмінності у культурі названих двох компаній частково вплинули їхні досягнення і досвід роботи.
Керування культурою організації
Як менеджери можуть вирішувати питання культури, усвідомлюючи її значення, однак маючи справу з її невидимою природою? Перш за все, менеджер повинен розу¬міти сучасну культуру для того, щоб зберігати чи змінювати її. Розуміючи теперішню культуру організації, менеджери можуть ухвалювати відповідні рішення. У Hewlett-Packard усе ще поважають цінності, виражені лозунгом “Шлях HP”; вони визначають більшу частину її діяльності. Культуру також можна підтримувати за допомогою сти¬мулювання і просування людей, чия поведінка адекватна наявній культурі, а також шляхом пропаганди культури лозунгами, звичаями, церемоніями тощо.
Менеджери повинні підтримувати культуру, яка все ще є ефективною, і змінювати пріоритети культури, яка не зарекомендувала себе. Багато з уже названих компаній гордяться своєю культурою. Наприклад, Shell Oil Company організувала виставку у філії в Г’юстоні, яка розповідає про історію цієї фірми. Інші ж компанії можуть стикнутися з такою ситуацією, коли їхня культура вже не є рушійним чинником їхнього розвитку. Зокрема, деякі критики зазначають, що культура Ford занадто багато уваги приділяє удосконаленню продукції і мало – маркетингові. Результатом є випадки не¬сподіваного провалу деяких нових видів продукції31.
Проблеми культури часом можуть виникнути у разі об’єднання або появи нових підрозділів усередині організації. Наприклад, Wells Fargo and Company, яка дуже по¬кладається на нову технологію й автоматизовані банківські послуги, нещодавно прид¬бала новий великий банк First Interstate, який більше уваги приділяє особистим послугам і задоволенню клієнтів. Поєднання цих двох окремих типів культури організацій стало проблемою для цілої організації, оскільки менеджери сперечалися, як найліпше обслуговувати клієнтів і керувати новою об’єднаною організацією32. Arthur Andersen, одна з фірм Big Five, які спеціалізуються на бухгалтерських послугах, зіткнулася з подібною проблемою. її порівняно новий підрозділ Andersen Consulting Group на¬стільки розширив свою діяльність і вплив, що почав загрожувати владі групи-заснов-ниці. Відмінності у культурі обох груп почали негативно впливати на їхню діяльність та досягнення кінцевої мети33.
Щоб змінити культуру, менеджери повинні мати чітке уявлення про те, що вони хочуть створити. Schwinn намагалася змінити свою культурну орієнтацію з метою підвищення конкурентоспроможності і започаткувала новий підхід до ведення бізнесу. Новий лозунг фірми – “Засновано у 1895. Перезасновано у 1994”, – відображає спробу створити нову культуру, яка б ліпше відповідала сучасному конкурентному середовищу на ринку велосипедів. Continental Airlines “заново була створена” кілька років тому, тоді працівників з філій запросили до материнської компанії у Г’юстон, щоб вони побачили, як стара політика фірми та її засоби відходять у минуле. Новий стратегічний напрям фірми відомий як план “Уперед!”, названий так спеціально, щоб не нагадувати людям про складне минуле фірми, а навпаки, сконцентруватися на майбутньому.
Одним із головних шляхів формування культури є пропозиція фахівцям зі сторони обійняти важливі посади менеджерів. Призначення нового виконавчого директора не з працівників організації часто є ознакою того, що будуть зміни. Справді, нові керівники стали каталізаторами змін у компаніях Schwinn і Continental, про які вже йшлося. Запровадження нових принципів, лозунгів, складання нових бувальщин, уве¬дення нових звичаїв та недотримання старих традицій також змінюють культуру. Мето-ди, за допомогою яких можна змінити культуру організації, описано у Розділі 734.

Залишити відповідь

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s