Природа організаційних змін

Posted: 15.11.2012 in Менеджмент
Позначки:

Організаційна зміна є суттєвою модифікацією певної частини організації. Тобто зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, обладнання, організаційної струк­тури, самого персоналу тощо. Важливо пам’ятати, що вплив організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження. Наприклад, коли компанія Northrup Grumman на одному з заводів встановила нову комп’ютеризовану систему виробництва, то працівники повинні були навчитися працювати з новим обладнанням, систему оплати праці також довелось узгодити відповідно до нового рівня кваліфікації, форма нагляду за процесом виробництва теж потребувала зміни, інші роботи, пов’язані з процесом головного виробництва, набули нового вигляду. Змінилися критерії відбору у разі приймання на роботу, було впроваджено нову систему контролю якості продукції. Отже, характерним є те, що багато організаційних змін потрібно впроваджувати одно­часно2.

Чинники, щоприводятьдозмін

Чому організації вважають зміни потрібними? Головна причина та, що один із суттєвих чинників середовища бізнесу зазнав або може зазнати зміни найближчимчасом. У результаті організація не має іншого вибору, крім впровадження змін. На­справді головною причиною проблем, з якими організації часто стикаються, є невміння передбачати та правильно реагувати на зміни в середовищі. Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники змін3.

Зовнішні чинники. Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому сере­довищі фірми. Наприклад, азійська валютна криза наприкінці 90-х років і метушня, яку здійняли навколо цього інші країни, призвели до спаду виробницва в багатьох галузях і компаніях. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. В технологічній сфері можуть з’явитися нові технології виробництва, що заслуговують на впровадження. На економічну сферу впливають інфляція, вартість життя та грошова пропозиція. Соціокультурна сфера, відображаючи людські цінності, визначає, які види товарів і послуг користуватимуться

попитом на ринку.

Робоче середовище породжує ще відчутніші чинники змін. Конкуренти впливають на діяльність організації через свою цінову політику та асортимент продукції. Якщо, скажімо, фірма Compaq знижує ціну на комп’ютери, то такі фірми, як Dell і IBM, що випускають аналогічну продукцію, теж змушені її знизити. Оскільки саме покупці визначають, які види продукції і за якою ціною треба виробляти, фірма повинна брати до уваги їхні смаки і вподобання. Постачальники впливають на організацію, підніма­ючи або знижуючи ціни, а також пропонуючи іншу продукцію. Державне регулювання теж має значний вплив на організацію. Наприклад, якщо зроблено висновок, що деяке виробництво є небезпечним для робітників, то фірма змушена закрити завод доти, доки не буде вжито заходів щодо відповідності умов виробництва усім стандартам техніки безпеки. Профспілки можуть домогтися змін, якщо вони ведуть боротьбу за вищий рівень заробітної платні або страйкують4.

Внутрішні чинники. Різноманітні чинники всередині організації також спричи­нюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня. Рішення виробника мікроелектроніки завоювати внутрішній ринок комп’ютерів чи рішення підвищити обсяги продажу на 3% теж зумовлюють багато організаційних змін. Деякі внутрішні чинники є відображенням зовнішніх. Якщо, наприклад, зміню­ються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. В такому випадку, незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем5.

Плановітаситуаційнізміни

Деякі зміни заздалегідь сплановані, інші є реакцією на непередбачувані події. Планові зміни це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в кон­кретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Ситуаційні зміниє частковим реагуванням на події у ході того, як вони відбуваються. Оскільки ситу­аційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неправильних рішень збіль­шується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними6.

Компанія Georgia-Pacific, що займається переробкою деревини, є чудовим при­кладом фірми, у якій недавно відбулись заплановані і добре керовані зміни. Коли теперішній генеральний директор А.Д.Корелл обійняв посаду в 1991 p., він відразу забив на сполох з приводу значного відсотка нещасних випадків – дев’ять серйозних нещасних випадків на сотню працівників і двадцять шість смертей протягом останніх п’яти років. Хоча цей бізнес небезпечний сам по собі, Корелл вирішив, що такий стан речей неприпустимий, і розпочав зміни, спрямовані на підвищення рівня техніки без­пеки. Він разом з іншими менеджерами вищого рівня розробив поетапну програму змін, що була націлена на детальне ознайомлення працівників з правилами техніки безпеки, підвищення безпечності обладнання на заводі і викорінення культури, згідно з якою нещастий випадок ставав певним символом мужності. Сьогодні фірма Geor­gia-Pacific має найліпші показники з техніки безпеки в галузі і відсоток нещасних випадків порівняно малий7.

З Іншого боку, кілька років тому компанія Caterpillar була захоплена зненацька всесвітнім зниженням обсягів виробництва в будівельній галузі, що спричинило не­помірні витрати: на виправлення становища пішло кілька років. Якби менеджери цієї фірми передбачили потребу в змінах раніше, вони змогли б швидше зреагувати. Зовсім нещодавно компанія Kodak оголосила про свої наміри скоротити десять тисяч робочих місць як відповідь на зниження обсягів збуту і прибутків8. Знову ж таки, ліпше передбачення могло б запобігти такому скороченню. Важливість планового підходу до змін посилюється частотою самих організаційних змін. Більшість компаній чи під­розділів великих компаній впроваджують певні види помірних змін принаймні щороку й одну серйозну зміну кожних чотири-п’ять років9. Менеджери, які гайнують час і реагують лише тоді, коли нічого іншого не залишається, швидше всього, втратять ще більше часу на поспішні зміни та виправлення їхніх негативних наслідків. Набагато ефективнішим підходом є передбачення чинників, що спонукають до змін, і перспек­тивне планування з метою їхнього усунення чи послаблення.

Керуваннязмінамиворганізації

Організаційна зміна є комплексним явищем. Менеджер – не чарівник, який по­махом чарівної палички може впровадити заплановану зміну. Для того, щоб була змога досягти успіху, зміни потрібно впроваджувати систематично і логічно. Застосовуючи це, менеджер повинен розуміти окремі етапи впровадження ефективних змін, а також знати, як подолати опір працівників.Моделіпроцесузмін

Науковці розробили певні алгоритми, згідно з якими потрібно впроваджувати зміни’0. Модель Луіна була однією з перших, хоча детальніший підхід може бути ко­риснішим.

Модель Луіна. Курт Луін, відомий теоретик організації, стверджував, що всі зміни потребують трьох етапів”. Першим етапом є.розморожування – пом’якшення конт­ролю над виробництвом. Особам, яких стосуватимуться зміни, потрібно пояснити, що ці зміни необхідні. Далі впроваджують самі зміни. Нарешті, відбувається повторне заморожування – зміна стає невід’ємною частиною системи. Наприклад, однією із змін, які впроваджували на фірмі Caterpillar у відповідь на послаблення ділової актив­ності, було значне скорочення робітників. На першому етапі (розморожуванні) потрібно було переконати профспілку робітників автомобільної промисловості підтримати ско­рочення з огляду на перспективні вигоди такого рішення. Після цього було ліквідовано тридцять тисяч робочих місць (впровадження змін). Потім фірма спробувала виправити погані стосунки зі своїми працівниками, гарантуючи підвищення зарплатні у май­бутньому і відмову від подальших скорочень. Хоча модель Луіна заслуговує на увагу, їй, на жаль, бракує функційної конкретики, тому часто потрібний глибший підхід,

Поглиблений підхід до змін. Поглиблений під­хід до змін відрізняється більшою системністю і пе­редбачає послідовність конкретних кроків, що часто приводять до успішнішого впровадження змін. Мо­дель цього підходу зображена на рис. 7.1. Першим кроком, як бачимо, є усвідомлення потреби в змінах. Ситуаційні зміни можуть бути спричинені скаргами працівників, рішеннями суду, зменшенням продук­тивності праці, раптовим скороченням обсягу про­дажу чи страйками робітників. Керівники усвідом­люють, що зміни є правильним вирішенням проб­леми. Наприклад, менеджери можуть знати загальну частоту організаційних змін, що відбуваються в біль­шості підприємств цієї галузі промисловості, і на­слідувати цей приклад. Безпосереднім стимулом може бути результат маркетингового прогнозу, аку­муляція грошових надходжень на інвестиції або можливість вирішального технологічного прориву. Менеджери повинні ініціювати зміни, якщо є ознаки того, що без них не обійтись у майбутній діяльності.

Другий крок – визначення цілей, на які потрібно орієнтуватися в процесі змін. Такими цілями можуть бути збільшення частки ринку, захоплення новихринків, відновлення довіри працівників, припинення страйку, використання інвести­ційної можливості. По-третє, менеджери повинні знати, що є причиною змін. Плин­ність кадрів може бути спричинена низькою платнею, поганими умовами праці, не­відповідним керівництвом чи незадоволенням працівників. Отже, хоча плинність кадрів потребує негайних змін, менеджери спочатку повинні проаналізувати її головні причини, щоб вжити правильних заходів.

Наступним кроком є вибір способу впровадження змін для досягнення визначених цілей. Якщо плинність кадрів є результатом низької зарплатні, то потрібна нова система винагород. Якщо причиною є погане керівництво, то потрібне навчання міжособових навиків. (Різні способи впровадження змін підсумовані в кінці цього розділу). Після того, як відшукано відповідний підхід, його впровадження треба детально спланувати. До уваги беруть видатки на зміни, їхній вплив на інші сфери в організації, відповідну до ситуації участь працівників. Якщо зміну впроваджують саме так, як і було запла­новано, то далі треба оцінити результати. У разі, коли зміни робили для зменшення плинності кадрів, менеджери повинні перевірити плинність через деякий час. Якщо ж плинність і надалі висока, то потрібні інші зміни’2.

Причиниопорузмінам

Іншою передумовою ефективного керування змінами є розуміння опору, з яким часто стикається їхнє впровадження13. Менеджери повинні знати, чому люди проти­діють змінам і як можна цей опір подолати. Коли фірма Westinghouse замінила дру­карські машинки персональними комп’ютерами кілька років тому, майже всі це сприй­няли схвально. Проте один менеджер опирався змінам і виявляв це тим, що щодня йшов.з роботи після обіду. Та з часом він знову почав працювати цілий день. Такі прояви опору, як звичайно, трапляються з багатьох причин.

Невизначеність, мабуть, є головною причиною протидії змінам. Усвідомлюючи невідворотність змін, працівники починають хвилюватися. Вони можуть сумніватися у своїй здатності відповідати новим вимогам, вважати, що виникне загроза втратити роботу, чи просто їм не подобається бути в стані невизначеності. Компанія RJR Nabisco недавно опинилася в епіцентрі тривалої і заплутаної боротьби за володіння контроль­ним пакетом, і протягом усього часу працівники були стурбовані впроваджуваними змінами. Wall Street Journal описав ситуацію так: “Працівники сердяться на своїх ке­рівників і турбуються за свою роботу. Вони поширюють чутки і розкручують неймо­вірні сценарії. Головне правління, що є в Атланті, так мало знає про те, що діється у Нью-Йорку, що його офіс можна назвати “темницею”, де панує повний морок14“.

Загроза власним інтересам. Деякі зміни можуть загрожувати інтересам окремих менеджерів організації, тобто потенційно можуть зменшити їхні повноваження чи вплив на діяльність компанії. Тому дехто з них протидіє цим змінам. Менеджери ком­панії Sears недавно розробили план, що полягав у впровадженні крамниць новоготипу. Нові крамниці заплановано меншими, ніж типові крамниці цієї компанії, і вирі­шено розмістити їх поза межами великих торговельних центрів. У них планували продавати одяг та інші “м’які” товари, однак не металеві вироби, меблі чи електрото­вари. Коли менеджери, які відали цим асортиментом, почули про план, вони навели такі вагомі аргументи проти змін, що цю ідею не впровадили.

Різне ставлення до змін. Третьою причиною опору працівників є те, що вони по-різному сприймають ситуацію. Один менеджер може ухвалювати рішення чи пропонувати план змін на підставі власної оцінки стану справ. Інший, з погляду якого зміни не є доцільними, буде їм протидіяти’5. Менеджери компанії 7-Eleven сьогодні вирішують цю проблему, намагаючись впровадити серйозні організаційні зміни. Компанія хоче розширити свої затишні крамнички шляхом продажу екзотичних свіжих продуктів, найновіших романів і товарів для гурманів. Однак багато отримувачів фран-чайзингу опираються, оскільки вони побоюються, що цей крок відверне фірму від її головних клієнтів – представників робітничого прошарку населення16.

Відчуття втрати. Дуже часто зміни призводять до руйнування усталених стосунків між людьми. Оскілька ці стосунки дуже важливі, то працівники опираються будь-яким змінам, що можуть завдати їм шкоди. Інші, непомітні на перший погляд чинники, що зазнають впливу змін, – це влада, статус, безпека і впевненість у собі. Як зазначено у вступі до цього розділу, Daimler-Benz втратив нещодавно внаслідок боротьби за владу, до якої призвели зміни, одного зі своїх шанованих менеджерів вищого рівня. Подібні випадки, без сумніву, траплятимуться і надалі, тобто після завершення процесу злиття з компанією Chrysler.

Доланняопорузмінам

Звісно, менеджер не повинен “пасувати” перед неминучим опором. І хоча немає універсального способу його подолати, проте наведемо кілька способів, які можуть допомогти у цій ситуації17.

Співучасть. Співучасть часто є найефективнішим способом долання опору змінам. Беручи участь у плануванні і впровадженні змін, працівники ліпше можуть зрозуміти причини таких змін. Унаслідок цього зменшується невизначеність, слабшає загроза власним інтересам і соціальним стосункам. Маючи змогу висловити свої погляди й усвідомити чужі позиції, працівники сприймають зміни з розумінням. Класичним при­кладом ефекту співучасті у разі впровадження змін є дослідження, проведені з огляду на зміну технологій виробництва однієї з фабрик у Вірджинії. Обстежено чотири групи18. Дві групи, що були допущені до активної участі в плануванні і впровадженні змін, активно ці зміни схвалили і були цілком задоволені, на відміну від інших груп, що такої участі не брали. Нещодавно ЗМ Company заявила, що пов’язує економію витрат у розмірі 10 млн. дол. з участю працівників у кількох організаційних змінах19.Співбесіди. Повідомлення працівників про причини й очікувані результати впро­ваджуваних змін також можуть зменшити їхній опір. Відкрите спілкування, відповідно, може звести до мінімуму невизначеність. Компанія Caterpillar використовувала всі ці методи для зменшення опору в разі скорочення персоналу. Спочатку причини й очіку­ваний позитивний результат змін пояснено представникам профспілки працівників автомобільної галузі. Потім усім іншим працівникам було роз’яснено, які заходи і коли вживатимуть, а також як вони вплинуть на кожного працівника зокрема.

Турбота про працівників. Важливо також допомагати працівникам. Наприклад, впровадження лише потрібних змін, про які повідомлено заздалегідь, дає змогу людям звикнути до нових шляхів ведення бізнесу, отже, теж допомагає подолати опір20. Один з менеджерів регіонального офісу страхової компанії Prudent витратив кілька місяців для того, щоб розробити детальний план змін розпорядку роботи й обладнання робо­чих місць. Потім він цілковито зайнявся впровадженням плану: разом із бригадою робітників протягом вихідних переставив меблі в офісі. Прийшовши у понеділок вранці на роботу, працівники вороже сприйняли несподівані зміни, що змусило менеджера скасувати ці нововведення.

Зіставлення аргументів різних сторін. У більшості випадків є аргументи як на користь, так і проти змін, що їх обов’язково повинні враховувати менеджери у разі запровадження змін. Завдання менеджера – підтримувати певний баланс, у якому аргументи на користь змін переважали б агрументи проти. Це особливо важливо у випадку спроби відвернути чи хоча б мінімізувати вплив чинників, які перешкоджають змінам. Припустимо, що фірма Chrysler вирішила закрити один із своїх заводів. Як показано на рис. 7.2, три аргументи свідчать на користь цього рішення: Chrysler по­требує скорочення витрат, має надлишкові виробничі потужності й морально застаріле обладнання. Водночас є певний опір з боку профспілки, зумовлений тим, що робіт-

ники можуть залишитись без роботи, і ймовірність потреби в такому заводі у майбут­ньому. Тому Chrysler спочатку повинен на підставі даних про прибутки та збитки переконати профспілку в потребі закриття. Потім компанія повинна запропонувати план працевлаштування і перекваліфікації звільнених робітників. Тоді завод можна законсервувати із можливістю модернізації в майбутньому. Отже, пом’якшено три головні перешкоди, що стоять на шляху змін.

Сфериорганізаційнихзмін

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або пер­соналу.

Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, компанія може змінити проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повно­важень. Координаційні механізми також є об’єктом змін. Прикладом зміни органі­заційної структури в цілому є перехід компаній від функційної до матричної системи. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи керування персо­налом, наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці21.

Зміна технології та виробництва. Технологія – це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з’являються щораз нові технологічні інновації, то для бага­тьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. В галузях промисловості головною причиною зміни техно­логії виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування22.

Зміни у сфері персоналу. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнто­ваному на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов’язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважа­ти, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менедже­ри мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систе­му, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити став­лення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей пра­цівників. Сьогодні в багатьох організаціях менеджери намагаються не допускати во­рожих стосунків із працівниками.Реінжинірингворганізаціях

Сьогодні багато організацій пройшли через масивну і складну програму змін, що охоплює організаційну структуру, технології і персонал. Хоча для її визначення вико­ристовують багато термінів, проте найпопулярніший – реінжиніринг. Реінжиніринг ~ це докорінна перебудова усіх аспектів діяльності для досягнення головних цілей щодо витрат, послуг чи часу271.

Потреба в реінжинірингу. Чому багато організацій уважають його необхідним? Як уже зазначено, для всіх систем, у тому числі й організацій, характерний певний ступінь ентропії – звичайний процес, що призводить до занепаду системи. Найтипо-віше в цьому контексті поводиться організація, яка зберігає status quo, не змінюється відповідно до середовища і починає “проїдати” власний потенціал, щоб вижити. При­кладом такої організації була компанія IBM. її менеджери самовпевнено припустили, що IBM процвітатиме, бо так було завжди, отже, їм не потрібно тривожитися щодо змін середовища, іноземної конкуренції, і знехтували ентропійними процесами.

Головне, щоб керівники вчасно помітили початок занепаду і негайно розпочали реінжиніринг. Найважчі проблеми виникають, якщо менеджери не помічають початку занепаду, доки справи фірми ще йдуть добре, або якщо вони надто самовпевнені і не мають наміру що-небудь виправляти.

Підходи до реінжинірингу. Загальні етапи про­цесу реінжинірингу показані на рис. 7.3. Першим ета­пом є визначення цілей і стратегії реінжинірингу. Орга­нізація повинна визначити наперед, якого вона прагне результату і як його досягти. Далі менеджмент вищого рівня покликаний розпочати і спрямувати процес у потрібному напрямі. Якщо генеральний директор лише проголошує, що розпочато реінжиніринг, однак більше нічого не робить, то ця програма навряд чи буде успішною. Проте якщо генеральний директор постійно бере участь у процесі, усвідомлює його важливість і керує ним, то реінжиніринг має набагато більше шансів на успіх.

Експерти також зазначають, що успішний реінжи­ніринг звичайно супроводжується відчуттям нагаль­ності. Працівники організації повинні чітко бачити по­точну потребу в змінах, які запроваджують, і оцінювати їхню важливість. Крім того, більшість успішних дій реінжинірингу починається з “чистого аркуша”. Отже, замість того, щоб трактувати організацію як початкову точку для модифікації, процес реінжинірингу звичай­но починають, ставлячи питання щодо найліпшогообслуговування клієнтів і найефективнішої нейтралізації конкурентів. Замість наявних, створюють і запроваджують нові підходи і системи.

Нарешті, реінжиніринг потребує інтенсивної співпраці керівників і підлеглих. З одного боку, сильне лідерство необхідне. Однак надто велике втручання менеджменту вищого рівня може створити враження автократичних змін. Аналогічно, потрібна участь працівників, проте недостатнє залучення керівників може применшити важ­ливість програми і сворити враження байдужості з боку керівництва. Отже, треба звернути увагу на дотримання балансу між цими двома різнобіжними силами.

Розвитокорганізації

Ми неодноразово звертали увагу на важливість людського чинника у разі впро­вадження змін. Розглянемо цей аспект детальніше.

Засади

Розвиток організації стосується зміни позицій, сприйняття, поведінки й очікувань. Точніше, розвиток організації (РО) можна визначити як заплановану дію: по-перше, у масштабі всієї організації; по-друге, керовану згори; по-третє, спрямовану на під­вищення ефективності; по-четверте, оздоровлення шляхом спланованого втручання і застосування поведінкового підходу24. Теорія і практика розвитку організації побу­дована на кількох дуже важливих припущеннях. Перше ґрунтується на тому, що пра­цівники мають бажання удосконалюватись і професійно зростати. Друге, що праців­ники відчувають потребу взаєморозуміння. Третє припущення полягає в тому, що ді­яльність організації суттєво впливає на поведінку окремих працівників і груп, утво­рених у межах організації. Тому співробітництво між менеджерами та їхніми підлег­лими потрібне для того, щоб якнайповніше використовувати здібності і вміння праців­ників, усувати перешкоди на шляху їхнього професійного зростання, розвитку і самоутвердження в групах. Оскільки більшість дій, пов’язаних з розвитком організації, мають значне особисте забарвлення, то великі організації звертаються до послуг кон­сультантів з РО (це або штатні працівники – спеціалісти у сфері розвитку організації, або експерти, залучені зі сторони). Завданням консультантів є впровадження й керування програмами розвитку організації25.

Технологіїрозвиткуорганізації

Розвиток організації передбачає декілька способів втручання26. Деякі РО-програми можуть використовувати лише один спосіб, інші – відразу кілька.Діагностування ситуації. Так само, як лікар, оглядаючи хворого, ставить діагноз, так і РО-експерт аналізує поточну ситуацію в організації. Для визначення діагнозу менеджери використовують анкетування, вивчення думок і позицій співробітників, інтерв’ю, архівні дані й зустрічі, оцінюючи різноманітні характеристики. Результатом такого діагностування є специфікація діяльності організації, яку надалі можна вико­ристати для ідентифікації проблемних сфер.

Формування команди. Діяльність зі створення команди спрямована на підви­щення ефективності й задоволення осіб, які працюють у групі чи команді, що сприяє підвищенню ефективності організації загалом. РО-консультант повинен опитати чле­нів команди, щоб визначити, як вони почуваються в межах групи; крім того, потрібно проводити неформальні зустрічі, щоб обговорювати наболілі питання. Компанія Cat­erpillar використовувала цю стратегію як один із методів зміни трудових стосунків між працівниками та їхніми керівниками з метою перетворити протистояння у спів­працю27.

Зворотний зв’язок передбачає, що кожен працівник заповнює анкету, складену для визначення, наприклад, рівня задоволеності та сприйняття стилю контролю й керування. Результати дослідження доводять до відома всіх залучених працівників, у тому числі їхнього керівництва. Такий підхід дає змогу керівникам визначити став­лення до них їхніх підлеглих і підштовхує до відповідної модифікації поведінки. Після налагодження зворотного зв’язку для оцінки його результатів та пропозицій конструк­тивних змін можна проводити спеціальні семінари.

Методтретейськогосудді

Іншим підходом до розвитку організації є метод “третейського судді”, який най­частіше використовують у випадках, коли є глибокий конфлікт всередині організації. Його можна застосовувати на індивідуальному, груповому чи організаційному рівнях, “Третейський суддя” (як звичайно, консультант з РО) використовує різноманітні посе­редницькі технології для вирішення будь-яких проблем чи конфліктів між окремими працівниками або їхніми групами.

Техноструктурний підхід стосується взаємозв’язку структури організації та тех­нології виробництва із персоналом підприємства. Структурні зміни, зокрема, поси­лення децентралізації, зміни в організації праці (підвищення ступеня автоматизації виробництва) і технологічні (модифікація виробничого процесу), можна вважати техноструктурними, якщо їхньою метою є поліпшення групових і міжособових зв’язків усередині організації.

Дослідження організаційних процесів. У цьому випадку консультант з РО до­сліджує групи всередині організації, щоб зрозуміти способи комунікацій, процеси ухвалення рішень і лідерства, методи співпраці й подолання конфліктів. Консультантизабезпечують зворотний зв’язок щодо процесів, які досліджують. Метою цієї форми втручання є вдосконалення досліджуваних процесів. Груповий лідер, якому надають інформацію про недоліки його стилю, може докласти зусиль, щоб їх подолати.

Навчання і консультування забезпечують тісний зворотний зв’язок між праців­никами, їхня мета — допомогти людям ліпше зрозуміти, як ставляться до них інші, й обрати поведінку, яка б допомагала досягти поставленої виробничої мети. Акцент роблять не на тому, як люди працюють сьогодні, а на тому, як вони можуть поліпшити свою діяльність у майбутньому.

Планування і визначення цілей. Ця стратегія прагматичніше орієнтована, ніж інші способи втручання. На передньому плані є працівники, зокрема, їхня участь у процесі планування. Консультант з РО повинен використовувати такий самий підхід, як і під час дослідження організаційних процесів (див. вище), однак робити акцент на механізмі планування і визначення цілей.

Ефективністьрозвиткуорганізації

З огляду на розмаїття всіх згаданих вище технологій організаційного розвитку не дивно, що менеджери часто отримують неоднозначні результати. До організацій, які активно впроваджують ті чи інші форми РО, належать American Airlines, Texas Instru­ments, Procter & Gamble, ITT Corporation, Polaroid, B.F.Goodrich. B.F.Goodrich, наприклад, провів навчання 60 співробітників у галузі технології РО, які стали надалі внутрішніми консультантами з РО28. Багато інших менеджерів, навпаки, заявляли, що вони намагалися застосувати РО, однак потім відмовилися від цього29.

РО і надалі буде важливою складовою теорії та практики менеджменту. Безумовно, важко говорити напевне щодо такої складної соціальної системи, як організація, тому ефективність багатьох РО-технологій важко визначити. Оскільки всі організації є від­критими системами, які взаємодіють із зовнішнім середовищем, то поліпшення діяль­ності організації після цілеспрямованого втручання можна приписати не тільки цим технологіям, а й змінам економічних умов чи просто щасливому збігу обставин30.

Організаційніінновації

Останнім елементом змін в організації є інновації. Інновація – це керована спроба організації розробити і впровадити новий продукт або послугу чи запропонувати нове використання наявного продукту. Інновації дуже важливі, оскільки без впровад­ження нових продуктів і послуг багато компаній зазнали б поразки в конкурентній боротьбі31.Інноваційнийпроцес

Інноваційний процес охоплює розробку, випробування, запуск, зростання і занепад творчих ідей32. Схематично він зображений на рис. 7.4.

Розробка. Розробка передбачає оцінку, модифікацію і вдосконалення творчих ідей. Розробка інновації може різко підвищити потенціал майже безнадійних товарів чи послуг. Фірма Parker Brothers, наприклад, відмовилася від продажу повного комп­лекту спортивного обладнання для закритих волейбольних майданчиків і обмежилася продажем волейбольних м’ячів, які дали їй мільйонні виторги33.

Випробування. На цій стадії організація, взявши за основу вивчену ідею, роз­робляє проект, розпочинає виробництво чи постачання нових товарів або послуг. У цей період інновація виходить за межі лабораторії і трансформується в цілком реальні товари чи послуги. Прикладом випробування інновації є застосування радарних систем фокусування в фотоапаратах фірми Polaroid. Ідею використання радіохвиль для вияв­лення розташування, швидкості і напряму руху об’єктів уперше застосували війська союзників під час другої світової війни34.3 розвитком останніми роками радарної тех­нології, електрокомпоненти ставали меншими і точнішими. Винахідники фірми Po­laroid застосували цю відому технологію в нових цілях.

Запуск. Запуск – це стадія, на якій організація пропонує нові товари чи послуги на ринку. Запитання “чи працює інновація?” не є ключовим, важливіше “чи захочуть спо­живачі придбати нові продукти і послуги?” Історія багата на творчі ідеї, які не набули популярності серед споживачів. Добре відомі інноваційні провали – це, зокрема, підігрівач сидіння фірми Sony, автомобіль фірми Edsel і фотоапарат SX-70 фірми Polaroid (розробка якого коштувала 3 млн.дол., а обсяг продажу ніколи не перевищував ста тисяч одиниць за рік)35. Отже, незважаючи на розвиток і випробування, є висока ймо­вірність того, що продукти чи послуги не витримають випробування на стадії запуску.

Зростання. Якщо інновація запущена успішно, то вона переходить у стадію зрос­тання. Це період високого рівня економічного розвитку організації, оскільки дуже часто потреба в цьому товарі чи послузі перевищує його пропозицію. Організації не завжди можуть це передбачити, наприклад, фірма Gillette не могла передбачити ней­мовірного попиту на леза Sensor. Водночас переоцінка попиту на нову продукцію теж може бути помилковою – непродані товари роками лежатимуть на складах.

Зрілість. Після періоду зростання попиту інноваційний продукт чи послуга, як звичайно, вступають у період зрілості, коли більшість організацій галузі мають доступ до інновації і намагаються її застосовувати. Технологія застосування інновації на цій стадії інноваційного процесу може бути складною і заплутаною. Хоча більшість фірм мають доступ до інновації, – вони самі впровадили інновацію або скопіювали ЇЇ в інших, – це не забезпечує жодній з них конкурентних переваг. Час, який минає між розробкою інновації та ЇЇ зрілістю, може бути різним залежно від виду продукції чи послуг. Якщо інновація потребує застосування багатьох зусиль (наприклад, складні виробничі процеси чи заплутана робота в структурі організації), то перехід від стадії зростання до стадії зрілості триватиме довше. Водночас якщо інновація потребує особ­ливих знань і навиків, недоступних конкурентам, то організація надовго може закрі­пити за собою конкурентну перевагу.

Занепад. Усі успішні інновації, зазвичай, з часом занепадають. Оскільки органі­зація перестає користуватися конкурентною перевагою інновації ще в періоді зрілості, то вона повинна заохочувати вчених, інженерів і менеджерів до нових інновацій. Саме це і є безперервним процесом пошуку конкурентних переваг, унаслідок якого виника­ють нові товари і послуги. Занепад – це стадія, на якій потреба в інновації зменшується і з’являються її замінники.

Формизапровадженняінновацій

Кожну творчу ідею розвитку організацій можна по-різному втілити в інновацій­ному процесі. Інновації можуть бути радикальними або частковими, у технічній чи управлінській сфері, можуть стосуватися продукції або процесів.

Радикальні і часткові інновації. Радикальні інновації- це нові продукти чи тех­нології, розроблені організацією, які повністю витісняють продукти і технології, які в цій галузі були раніше. Часткові інновації – це нові продукти і процеси, що лише модифікують уже створені. Фірми, що застосовують радикальні інновації, повністю змінюють природу конкуренції і взаємодію фірм в економічному середовищі. Фірми, які впроваджують часткові інновації, фундаментальних змін не роблять.

Багато радикальних інновацій запроваджено організаціями протягом останніх кіль­кох років. Наприклад, у галузі звукозапису на заміну платівкам створено компакт-диски. Радикальні інновації відразу впадають в око, однак часткові набагато числен­ніші. Одним Із прикладів є джип фірми Ford. Тоді як інші компанії теж виготовлялианалогічну продукцію, Ford досконало поєднав дизайн і технічні характеристики, що привело до зростання попиту на спортивні джипи.

Технічні й управлінські інновації. Технічні інновації це зміна зовнішнього ви­гляду і споживчих характеристик товарів чи послуг або ж технологічних процесів їхнього виробництва. Багато найважливіших інновацій за останні 50 років були тех­нічними. Наприклад, поступове витіснення вакуумної лампи транзистором, транзис­тора інтегрованими схемами, а схем – мікросхемами суттєво підвищило потужність, простоту використання, швидкодію багатьох електронних приладів. Проте організації запроваджують не лише технічні інновації, а й управлінські. Управлінські інновації— це зміни в процесі керування, протягом якого продукти і послуги задумують, вироб­ляють і постачають споживачам. Управлінські зміни прямо не впливають на зов­нішній вигляд чи характеристики продуктів і послуг. Управлінською інновацією є описаний вище реінжиніринг.

Інновації продукції та виробництва. Мабуть, двома найважливішими видами технічних інновацій є інновації продукції та виробничі інновації. Інновації продукції — це зміна зовнішнього вигляду та споживчих характеристик наявних продуктів чи послуг або створення цілком нових продуктів та послуг. Виробничі інновації це зміни в методах виробництва, створення та збуту товарів чи послуг. Тоді як управ­лінські інновації впливають на всю діяльність організації, інновації у сфері вироб­ництва прямо впливають лише на виробничий процес.

Японські фірми зазнали успіху, передусім, завдяки інноваціям у сфері виробницт­ва. Коли на початку 1960-х років японські компанії, такі як Canon і Nikon, почали виробляти фотоапарати, на ринку фотоапаратів з 35 мм плівкою лідерами були фірми Німеччини та інших європейських країн. Спочатку японці не могли досягти успіху, однак вони продовжували вкладати інвестиції в технологічні процеси, насамперед підвищуючи якість і зменшуючи витрати виробництва. Сьогодні ці фірми домінують на світовому ринку фотоапаратів з 35 мм плівкою, і німецькі компанії, не здатні витри­мати темпи виробничих інновацій, борються за те, щоб зберегти свою частку ринку і рівень прибутковості.

Невдачіуразівпровадженняінновацій

Для того, щоб вижити в конкурентній боротьбі, організації змушені впроваджувати інновації. Однак багато з них зазнають невдач. Є щонайменше три причини, що при­зводять до невдачі у разі впровадження інновацій.

Нестача ресурсів. Інновації можуть дорого коштувати, потребувати багато часу й енергії. Якщо фірма не має достатньо грошей для впровадження інноваційної про­грами чи залучення працівників відповідної кваліфікації, вона може безнадійно від­стати. Проте навіть високоінноваційні організації не можуть ввести в структуру ви­робництва всі продукти і послуги, запропоновані їхніми працівниками. Наприклад,низка інших проектів в електронній і комп’ютерній галузі утримали керівництво Hewlett-Packard від фінансової підтримки ідеї створення персонального комп’ютера, висунутої Стівом Джобсом і Стівом Возняком. Маючи необмежені грошові та часові ресурси, технічний і управлінський досвід, Hewlett-Packard міг уже тоді увійти на цей ринок. Однак на заваді цьому став брак гнучкості.

Невміння виявити можливості. Оскільки фірми не можуть запровадити всіх інно­вацій, вони повинні вміти уважно аналізувати інноваційні проекти і віддавати перевагу тим, що мають найбільший потенціал. Для отримання конкурентної переваги органі­зація ухвалює інвестиційні рішення до того, як інновація досягне стадії зрілості. Проте що раніше зроблено інвестицію, то вищий ризик. Якщо організація не вміє вчасно виявити й оцінити свій шанс, є надто обережною, вона не зробить інвестицію в інно­вації, які іншим, менш обережним фірмам, принесуть успіх.

Опір змінам. Як уже зазначено, багато організацій чинять опір змінам. Інновація – це відмова від застарілої продукції чи технології на користь нових. Запровадження таких змін може бути особливо складним для керівників і персоналу. Отже, опір змінам може сповільнити інноваційний процес.

Підтримкаінноваційворганізаціях

Протягом останніх років розроблено велику кількість способів підтримки інно­вацій в організаціях. Трьома головними такими способами є система винагород, орга­нізаційна культура, а також процес новаторства36.

Система винагород. Компанія використовує систему винагород для стимулю­вання чи знеохочування певної поведінки працівників. Ключовими компонентами цієї системи є зарплатня, премії та додаткові матеріальні винагороди. Застосування системи винагород для впровадження інновацій є доволі механічною, однак все ж ефективною управлінською процедурою. її мета – надання фінансових і нефінансових винагород працівникам і групам, які пропонують інноваційні ідеї. Коли працівники розуміють, що будуть винагороджені за свої пропозиції, вони застосовують до виконання завдань творчий підхід. Знаючи це, корпорація Monsanto кожного року запроваджує премію розміром 50 000 дол. ученому чи групі вчених, які розроблять найцінніший комерцій­ний проект.

Організації повинні винагороджувати творчий підхід, проте, якщо він не приводить до успішної інновації, то вжиття каральних заходів щодо працівників неприпустиме. Така вже природа інноваційних процесів – багато запропонованих продуктів не від­шукають свого місця на ринку. Цей процес супроводжується невизначеністю, тому не завжди дає добрі результати. Фактично, деякі організації переконані, що стовідсоткова успішність наукових проектів означає недостатню ризикованість на стадії наукових досліджень. У фірмі ЗМ близько 60% творчих ідей, пропонованих щороку, зазнають невдачі на ринку. Менеджери повинні бути дуже уважними, реагуючи на невдалупропозицію. Якщо провал є наслідком некомпетентності, систематичних помилок чи управлінської недбалості, то керівництво повинно відреагувати адекватно, наприклад, шляхом відмови у підвищенні зарплатні чи переведення на нижчу посаду. Проте лю­дей, що працюють, добровільно розробляючи інновацію, яка не спрацьовує, карати не варто, щоб вони не втратили творчого підходу. Каральна система відлякує людей, вони почнуть боятися ризику, що призведе до зменшення можливостей організації отримати конкурентні переваги.

Організанізаційна культура. Як зазначено в Розділі 2, організаційна культура-це система цінностей, переконань і символів, які дають змогу спрямовувати поведінку працівників для досягнення цілей організації. Сильну, відповідно орієнтовану орга­нізаційну культуру можна використати для підтримки інноваційної діяльності, фор­муючи відчуття, що інновації високо цінують і вони будуть винагороджені, випадкові ж невдачі в разі розробки нових ідей не лише допустимі, а навіть очікувані. Такі Фірми, як ЗМ, Corning, Monsanto, Procter & Gamble, Texas Instruments, Johnson & Johnson, Merck відомі не лише своїми системами винагород і підприємливістю, а також силь­ною, орієнтованою на інновації організаційною культурою. Такий тип культури сти­мулює індивідуальну творчість, схильність до ризику і винахідливість37.

Новатортво у великих організаціях. Останніми роками багато великих компаній усвідомили, що підприємницький дух, який привів до їхнього зростання, почав зане­падати після того, як з невеликих динамічних фірм вони перетворились у великі. Для того, щоб знову оживити цей дух, деякі фірми сьогодні заохочують новаторство. Воно подібне до звичайного підприємництва, єдина різниця в тому, що розвивається в межах великої компанії. Виділяють три прояви новаторства38. Для успішної його організації з метою пожвавлення творчості та інновацій організація повинна відшукати людей з відповідними якостями.

Винахідник – це людина, яка придумує і розробляє нову ідею, продукт чи послугу шляхом творчого процесу. Оскільки винахіднику може бракувати досвіду чи мотивації для того, щоб перетворити ідею в конкурентоспроможний товар, йому потрібен поміч­ник. Організатор ~ це, звичайно, менеджер середньої ланки, що ознайомлений з проек­том і стає причетним до нього. Він допомагає подолати організаційний опір і змушує інших сприймати інновацію серйозно. Організатор може мати лише обмежене уявлення про технологічні аспекти інновації, однак він добре знає як працює організація, чия підтримка потрібна для того, щоб запровадити проект, і куди треба звернутись за ресурсами. Відповідальний за проект – це менеджер вищого рівня, який схвалює і підтримує проект. Ця особа може відстоювати бюджет, потрібний для розвитку ідеї, спростовувати аргументи проти проекту і створювати в організації атмосферу, яка б сприяла впровадженню проекту. Якщо є відповідальний за проект, то ідея винахідника має набагато більше шансів бути успішно запровадженою.

Чимало організацій трактують новаторство як спосіб заохотити творчість та інно­вації. Фірма Colgate-Palmolive створила окремий підрозділ Colgate Venture Company, працівники якого займаються розробкою нових продуктів. Компанія General Foodsзапровадила структуру Culinova Group, якій працівники можуть подавати свої ідеї щодо можливого розвитку. Фірма S.C.Johnson & Sons утворила фонд для підтримки нових виробничих ідей на суму 250 000 дол., a Texas Instruments не схвалює новаторсь­кий проект, поки ним не займуться відомі винахідник, організатор і відповідальний за проект.

Залишити відповідь

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s