Природа лідерства

Posted: 15.11.2012 in Менеджмент
Позначки:

У Розділі 10 розглянуто різноманітні моделі і погляди на мотивацію працівників. Для менеджера намагання мотивувати людей – це спроба вплинути на їхню поведінку. Багато в чому спробою вплинути на поведінку інших є також лідерство. Передусім дамо визначення лідерству, а потім опишемо його відмінність від менеджменту і зв’язок із владою.

Суть лідерства

Лідерство – це одночасно процес і властивість2. Як процес, зосереджений на тому, що лідери роблять, лідерство є використанням непримусових важелів впливу для ви­значення цілей певної групи людей чи організації, мотивування поведінки в напрямі досягнення цих цілей і допомоги у формуванні культури цієї групи чи організації. Як властивість, лідерство є набором певних рис, притаманних тим особам, які усвідом­люють себе лідерами. Отже, лідери – це ті люди, які можуть впливати на поведінку інших, не покладаючись на силу.

Лідерствоіменеджмент

Як бачимо з означень, хоча лідерство і менеджмент є поняттями спорідненими, вони не тотожні. Людина може бути менеджером, лідером, або менеджером і лідером,або ні тим, ні іншим4. Деякі з головних відмінностей між лідерами і менеджерами наведені в табл. 11.1. Наприклад, у разі виконання планів менеджери концентрують увагу на результатах моніторингу, відповідності цих результатів цілям і усуненні від­хилень. На противагу цьому лідер зосереджує свою увагу на спонуканні людей до долання бюрократичних перепон, що допоможе досягти визначених цілей. Отже, коли Екгард Пфайфер контролює виконання завдань своїми працівниками, він відіграє роль менеджера. Однак коли він надихає їх працювати завзятіше для досягнення сформу­льованих цілей, він є лідером.

Для того, щоб бути ефективними, організації повинні мати як менеджерів, так і лідерів. Лідерство потрібне для забезпечення змін, а менеджмент – для досягнення запланованих результатів. Менеджмент у поєднанні з лідерством може забезпечити плановані зміни, а лідерство у поєднанні з менеджментом – дати змогу організації належно вписатися в середовище. Приклад особистості, яка є як прекрасним мене-

джером, так і природженим лідером, – Кеннет Шено, президент American Express. Він виділився, виконуючи рутинні завдання на посаді старшого менеджера, однак також викликає велику довіру в своїх послідовників як лідер5.

Владаілідерство

Повністю зрозуміти лідерство можна за умов, коли зрозуміла влада. Влада – це спроможність впливати на поведінку інших. Можна мати владу, однак не застосовувати її. Наприклад, тренер футбольної команди може відправити на лаву запасних гравця, який погано виконує свої обов’язки. Однак він зрідка застосовує цю владу, оскільки гравці тяжко працюють, щоб добре виконувати завдання. В умовах організації, звичай­но, є п’ять різновидів влади: легітимна, винагороджувальна, примусова, референтна та експертна6.

Легітимна влада. Легітимна влада це влада, надана згідно з організаційною ієрархією людям, які займають відповідні посади за організаційною структурою. Ме­неджер може дати завдання своєму підлеглому, а підлеглий, який відмовиться вико­нати його, може отримати догану або навіть бути звільненим. Такі наслідки є резуль­татом законної влади менеджера, якою він наділений у цій організації. Отже, легітимна влада є офіційною. Всі менеджери мають законну владу над своїми підлеглими. Однак саме володіння законною владою ще не означає, що ця особа є лідером. Деякі підлеглі виконують лише ті накази, які безпосередньо випливають з правил і політики їхньої організації. Якщо ж їх попросити зробити щось, що виходить за межі їхніх безпосе­редніх обов’язків, то вони або відмовляються, або виконують роботу недбало. Мене­джер таких підлеглих у цьому випадку застосовує владу, однак не виявляє лідерства.

Винагороджувальна влада. Винагороджувальна влада це влада давати або утримувати нагороди. До нагород, які може контролювати менеджер, належать під­вищення заробітної платні, преміальні виплати, рекомендація для просування по служ­бі, похвала, визнання, а також цікаві завдання. Загалом, чим більшу кількість нагород контролює менеджер, і чим важливіші ці нагороди для підлеглих, тим більшою є вина­городжувальна влада. Якщо підлеглі визнають цінність лише формальних організа­ційних винагород, що їх надає менеджер, то такий менеджер не є лідером. Однак якщо підлеглий, окрім цього, визнає неофіційні нагороди менеджера, такі як похвала, вдячність і визнання, то це свідчить про наявність у менеджера лідерських рис.

Примусова влада. Примусова влада передбачає досягнення згоди шляхом психо­логічної, емоційної чи фізичної загрози або тиску. В минулому фізичний примус в організаціях був доволі звичним явищем. Сьогодні ж його обмежено словесними чи письмовими доганами і зауваженнями, дисциплінарними стягненнями, штрафами, переведенням на нижчу посаду і непоновленням угоди про працевлаштування. Деякі менеджери час від часу вдаються до словесних образ, висміювання і психологічноготиску з метою маніпулювання підлеглими; та більшість людей, звичайно, вважають, що це не є прикладом достойної поведінки менеджера. Джеймс Датт, колишній виконавчий директор фірми Beatrice Company, одного разу сказав своєму підлеглому таке: якщо його дружина і сім’я стоять на перешкоді його роботі, яка триває двадцять чотири години на добу сім днів на тиждень, то в такому випадку він повинен позбутися їх7. Чим більше каральних засобів має у своєму розпорядженні менеджер і чим важли­вішими вони є для підлеглих, тим більшою примусовою владою він володіє. З іншого боку, чим частіше менеджер вдається до примусової влади, тим більше він має шансів викликати ворожість, а отже, менше шансів бути лідером.

Референтна влада. На відміну від легітимної, винагороджувальної і примусової влади, які порівняно конкретні і ґрунтуються на об’єктивних аспектах організаційного життя, референтна влада є абстрактною. Вона полягає в ототожненні, наслідуванні, лояльності або харизмі. Сподвижники можуть з прихильністю ставитися до лідера, який має подібні риси характеру, підготовку, освіту або життєву позицію, оскільки вони певною мірою себе з ним ототожнюють. У деяких ситуаціях сподвижники мо­жуть наслідувати лідера, який має референтну владу, одягаючи подібний одяг, пра­цюючи так само наполегливо або дотримуючись тієї ж філософії менеджменту. Рефе­рентна влада може також набувати форм харизми, характерних рис лідера, що надихає на лояльність і ентузіазм. Отже, менеджер може мати референтну владу, однак ця влада перш за все асоціюється з лідерством.

Експертна влада. Експертна влада ґрунтується на інформації або спеціальних знаннях. Менеджер, який знає як повестися з ексцентричним, проте важливим клієнтом, учений, що здатний досягти важливого технічного прориву, про який інші компанії можуть тільки мріяти, чи секретарка, яка знає як подолати бюрократичну тяганину, -всі вони мають експертну владу над будь-ким, хто потребує їхньої допомоги. Чим важливіша інформація і чим менше людей мають до неї доступ, тим більшу експертну владу має та чи інша особа. Як звичайно, ті особи, які є одночасно і лідерами, і мене­джерами, зосереджують у своїх руках значну експертну владу.

Упошукахлідерськихрис

У першому відомому системному підході до вивчення лідерства проаналізовано особисті, психологічні та фізичні риси лідерів. Згідно з цим підходом лідери відрізня­ються від нелідерів наявністю певних характерних рис. На думку дослідників, якби ці риси можна було визначити, це допомогло б виявити потенційних лідерів. До лі­дерських рис було зачислено інтелект, наполегливість, високий зріст, уміння говорити, привабливість, упевненість у собі та ін8.

За перші кілька десятиліть XX століття проведено сотні досліджень, спрямованих на визначення важливих лідерських рис. У більшості випадків результати дослідженьрозчаровували. Кожна група лідерів з подібними рисами мала дуже багато відмінних рис, а перелік лідерських рис збільшився настільки, що втратив будь-яке практичне значення. Альтернативні пояснення, як звичайно, виникали навіть для співвідношень між тими рисами і лідерством, які спочатку виглядали переконливими. Наприклад, було зауважено, що багато лідерів мали хороші навики спілкування і були наполегли­вими. Однак згодом з’ясовано, що ці риси були не стільки початковими, скільки вияв­лялися після досягнення лідерських позицій.

Хоча більшість дослідників перестали відшукувати риси, які були б провісниками лідерства, багато людей усе ще відверто або опосередковано підтримують таку орієн­тацію9. Наприклад, політиків обирають, головно, завдяки їхньому зовнішньому ви­гляду, вмінню говорити або впевненості в собі. Зазначимо, що такі риси, як чесність і порядність, були б не зайвими для служіння заради важливої мети.

Лідерськаповедінка

Розчаровані своєю неспроможністю визначити загальні лідерські риси, дослідники почали вивчати інші змінні параметри лідерства, а саме: поведінку і вчинки лідерів. Новою гіпотезою стало припущення, що ефективні лідери поводять себе не так, як менш ефективні. Отже, дослідники поставили собі за мету повніше зрозуміти лідерську поведінку.

Мічиганськістудії

Учені Мічиганського університету, очолювані Ренсісом Лікертом, розпочали ви­вчення лідерства наприкінці 1940-х років10. їхнє дослідження, яке ґрунтувалось на результатах інтерв’ю як з лідерами (менеджерами), так і з їхніми підлеглими, визначило дві головні форми лідерської поведінки, одна з яких була зосереджена на роботі, інша – на працівниках. Менеджери з лідерською поведінкою зосередження на роботі біль­шу увагу приділяють діяльності своїх працівників і поясненню робочих операцій. Вони цікавляться передусім процесом виконання. Менеджери, які використовують у своїй практиці лідерську поведінку зосередження на працівниках, зацікавлені у налагод­женні тісних робочих контактів. Вони дбають про те, щоб працівники були задоволені умовами праці. Таких менеджерів перш за все турбує добробут їхніх підлеглих. При­пускали, що ці два стилі лідерства є діаметрально протилежними. Водночас цей підхід передбачає, що лідери можуть бути зосереджені як на роботі чи працівниках, так і поєднувати ці поведінки. Лікерт вивчав лише протилежні стилі. Він доводив, що лі­дерська поведінка, зосереджена на працівниках, у більшості випадків була ефектив­нішою.СтудіївОгайо

Приблизно в той самий час, коли Лікерт розпочинав свої дослідження в Мічи­ганському університеті, група дослідників з університету штату Огайо також почала вивчати цю проблему1‘. Завдяки опитуванням в Огайо було з’ясовано, що є два головні типи, або стилі, поведінки лідерів: розмежування і послужливий. Використання дистанційної поведінки передбачає чітке розмежування стосунків між: лідером та підлеглими, налагодження формальних комунікативних стосунків та визначення спо­собів і методів виконання завдань. Лідери, які використовують послужливу поведінку, виявляють турботу про своїх підлеглих і всіляко намагаються створити дружню атмосферу підтримки в робочому колективі. Типи поведінки, визначені в Огайо, є подібними до типів, описаних у Мічигані, проте між ними все ж є важливі відмінності. Зокрема, дослідники з Огайо не інтерпретують лідерську поведінку як одновимірну: кожну поведінку вони сприймали незалежно від іншої. З огляду на таке тлумачення лідер може виявляти різні ступені дистанційної поведінки і, одночасно, різні ступені уваги до підлеглих.

Спочатку дослідники Огайо висловили припущення, що лідери, які виявляють високий ступінь обох поведінок, повинні бути ефективнішими, ніж інші. Однак до­слідження, проведені в International Harvester Co. (тепер Navistar International Corp.), передбачали складнішу схему12. Вчені з’ясували, що підлеглі тих керівників, які вико­ристовували в своїй роботі здебільшого елементи дистанційної поведінки, були чудо­вими виконавцями, однак вони не отримували від роботи жодного задоволення, частіше прогулювали. І навпаки, працівники тих керівників, які були значно послужливішими і турботливими, гірше виконували свої обов’язки, проте отримували більше задово­лення від роботи і прогулювали зрідка. Подальші дослідження виокремили інші змінні величини, що ускладнювали послідовне передбачення, і визначили вплив ситуаційних чинників на аналіз (ця частина досліджень описана в параграфі про ситуаційні підходи до лідерства).

Ґраткалідерства

Ще одним поведінковим підходом до лідерства є так звана ґратка лідерства13. Ґратка лідерства це засіб оцінки стилів лідерства і підготовки менеджерів у напрямі ідеального стилю поведінки. Горизонтальна вісь на рис. 11.1, на якому зображена ця ґратка, відображає турботу про виробництво (подібно до лідерської поведінки зосередження на роботі і дистанційної поведінки), а вертикальна – турботу про людей (подібно до лідерської поведінки зосередження на працівниках і послужливої пове­дінки). Позначено також п’ять крайніх проявів менеджерської поведінки: 1,1 – мене­джер виявляє мінімум турботи як про виробництво, так і про людей (слабкий мене­джмент); 9,1 – менеджер дуже піклується про виробництво, однак мало про людей (влада-поступливість); 1,9 – менеджер, турботи якого діаметрально протилежні до турбот 9,1 (менеджмент сільського клубу); 5,5 – менеджер розділяє свою увагу міжлюдьми і виробництвом рівномірно (зрівноважений менеджмент); 9,9 – менеджер виявляє максимум турботи і про людей, і про виробництво (груповий менеджмент).

За цим підходом ідеальним стилем менеджерської поведінки є стиль 9,9. Розроб­лено також шестиетапну програму допомоги менеджерам в опануванні цим стилем поведінки. Ґратку лідерства доволі успішно застосували A.G.Edwards, Westinghouse, FAA, Equicor та інші компанії. Проте опубліковано не так багато наукових матеріалів, які б підтверджували її справжню ефективність.

Теорії лідерської поведінки відіграють важливу роль у розвитку сучасної наукової думки про лідерство. Зокрема, вони спонукають зосереджувати увагу на тому, що роблять лідери (на їхній поведінці), а не на тому, ким вони є (їхніх рисах). На жаль, ці ж теорії дають загальні поради щодо складників ефективного лідерства. Коли маємо справу зі складними соціальними системами, у яких є складні особистості, послідовно можна передбачити не так уже й багато стосунків. Крім того, нема ніяких визначених формул успіху. Однак теоретики поведінки не залишали спроб визначити послідовний зв’язок між поведінкою лідерів і реагуванням на неї підлеглих з надією віднайти рецепт ефективного лідерства. Зрозуміло, вони часто зазнавали невдач. Тому щораз виникали нові підходи до розуміння лідерства. Каталізатором цих нових підходів було усві­домлення того, що хоча міжособові та орієнтовані на роботу чинники і важливі для зображення поведінки лідерів, вони все ж не є корисні для її передбачення. Наступ­ним кроком в еволюції теорії лідерства стало створення ситуаційних моделей.

Ситуаційніпідходидолідерства

Ситуаційні моделі припускають, що лідерська поведінка змінюється залежно від ситуації. Отже, ситуаційна теорія покликана визначати ключові ситуаційні чинники і способи їхньої взаємодії з метою з’ясування відповідної лідерської поведінки. Нижче описано три найважливіші та найвизнаніші ситуаційні теорії лідерства: теорію найменш привабливого співробітника (НПС), теорію шлях-мета і модель Врума-Єттона-Яґо.

Теоріянайменшпривабливогоспівробітника

Теорія НПС, розроблена Фредом Фідлером, була першою справжньою ситуацій­ною теорією лідерства. Фідлер, поєднавши підхід за рисами і поведінковий, визначив два стилі лідерства14: орієнтований на завдання (аналогічний до лідерської поведінки зосередження на роботі і дистанційного стилю) та орієнтований на стосунки (подібний до лідерської поведінки зосередження на працівниках і послужливого стилю). Фідлер пішов далі від початкових поведінкових підходів і з’ясував таке: стиль поведінки є відображенням особистості лідера, і більшість особистостей потрапляють в одну з двох його категорій, а саме: орієнтовану на завдання або орієнтовану на стосунки.

Для дослідження лідерського стилю Фідлер використовував контроверсійний метод, названий метобом найменш привабливого співробітника. Цей метод полягає у такому: менеджеру або лідеру пропонують описати конкретну особу, з якою він має найменшу схильність працювати, за допомогою шістнадцяти шкал, на протилеж­них кінцях яких є протилежні позитивні та негативні риси. Три з цих шістнадцяти шкал наведені нижче.

Натхненний____________________Розчарований

8 7 6 5 4 3 2 1 Напружений____________________      Розслаблений

12345678 Нудний____________________Цікавий

12   3   4   5   6   7   8

У разі використання цього методу очки кожного з лідерів підраховують, додаючи відмічені числа на кожній шкалі. У трьох наведених вище прикладах більші числа відповідають позитивним рисам (натхненний, розслаблений, цікавий), а тоді як менші – негативним (розчарований, напружений, нудний). Велика кількість очок відображає орієнтацію на стосунки, а мала – на завдання лідера. Метод НПС вважають контро-версійним, оскільки дослідники не дійшли згоди щодо його обґрунтування. Нема за­гальної думки про те, що саме відображає НПС і чим є загальна сума очок: показником поведінки, показником особистості чи чогось іншого15.Сприятливість ситуації. Ситуаційні моделі лідерства, як відомо, ґрунтуються на припущенні, що кожна лідерська поведінка залежить від тієї чи іншої ситуації. Згідно з Фідлером, ключовим ситуаційним чинником є сприятливість ситуації з погляду лідера. Цей чинник визначений стосунками лідер-працівник, структурою завдання і владою, яку має особа, що обіймає ту чи іншу посаду. Стосунки лідер-працівник належать до взаємин між лідером і групою працівників. Якщо лідер і група мають високий ступінь взаємоповаги, довіри і впевненості один в одному та ставляться один до одного з симпатією, то вважають, що такі стосунки є хорошими. Якщо ж між цими категоріями довіри, поваги чи впевненості один в одному мало, і крім того, вони не подобаються один одному, то їхні взаємини погані. Природно, що хороші стосунки є

СПРИЯТЛИВІШИМИ ДЛЯ робоТИ;

Структура завдання — це ступінь визначеності завдання для групи чи колективу. Вважають, що завдання добре структуроване, якщо воно чітке, недвозначне, легко зрозуміле, а під час його виконання група може спиратися на визначені процедури і прецеденти. Неструктуроване завдання є складним, незрозумілим, двозначним і без будь-яких стандартних процедур чи прецедентів. Наприклад, коли завдання неструкту­роване, то група не знає як його виконати і змушена щоразу звертатися до менеджера за допомогою. Якщо ж завдання добре структуроване, то лідер не буде змушений заглиблюватися в його виконання і зможе присвятити свій час іншій діяльності.

Повноваження відповідно до посади – це влада, якою наділений той чи інший лідер. Якщо лідер має повноваження доручати роботу, винагороджувати і карати працівників, то влада в цьому випадку є значною. Однак якщо лідеру доводиться за­тверджувати завдання працівникам у когось іншого і він не має повноважень призна­чати нагороди і покарання, то влада є слабкою і досягти мети значно складніше. З погляду лідера, сильній владі завжди надають перевагу порівняно зі слабкою. Проте, влада і повноваження не є такими важливими, як структура завдання і взаємини лідера з працівниками.

Сприятливість і лідерський стиль. Фідлер і його однодумці виконали численні дослідження, поєднуючи сприятливість різноманітних ситуацій з лідерським стилем та ефективністю групи16. Результати цих досліджень, як і суть теорії, відображені на рис. 11.2. Перш ніж інтерпретувати цю модель, розглянемо ситуаційні чинники, зоб­ражені у верхній частині рис. 11.2: хороші або погані стосунки лідер-працівник, доб­ре або погано структуроване завдання, сильна або слабка влада лідера можуть бути поєднані разом, результатом чого стануть вісім окремих ситуацій. Наприклад, хороші взаємини лідера з працівниками, добре структуроване завдання і сильну владу (крайню ліворуч позицію) вважають надзвичайно сприятливими. Погані стосунки лідера з працівниками, погано структуроване завдання і слабка влада (крайня праворуч позиція) є найменш бажаними. Всі інші комбінації відображають проміжні рівні сприятливості.

Гнучкість лідерського стилю. Фідлер зазначав, що для будь-якої конкретної особистості лідерський стиль є, по суті, визначеним і незмінним. Лідери не можуть змінювати свою поведінку залежно від ситуації, оскільки вона нерозривно пов’язана

з їхніми особистими рисами характеру. Тому у випадку коли лідерський стиль не збі­гався з конкретною ситуацією, Фідлер пропонував змінити ситуацію так, щоб вона відповідала лідерському стилю конкретної особи. Зокрема, коли стосунки лідера з працівниками є хорошими, завдання структуровано погано, а влада посади слабка, тоді найефективнішим лідерським стилем, вірогідно, буде стиль, орієнтований на стосунки. Якщо ж лідер орієнтований на завдання, то можлива невідповідність. Згідно з теорією Фідлера, лідер може зробити елементи ситуації відповіднішими шляхом структуризації завдання (наприклад, розробляючи директиви чи процедуру його вико­нання) і посиленням своєї влади (домагаючись додаткових повноважень або викорис­товуючи інші можливості).

Теорію імовірності Фідлера часто критикували на тій підставі, що вона не завжди спирається на дослідження: отримані вченим результати по-різному інтерпретовані різними людьми; крім того, метод НПС не є науково обґрунтованим і його припущення про відсутність гнучкості у лідерській поведінці нереалістичне17. Однак водночас тео­рія Фідлера є однією з перших, у якій використано ситуаційний погляд на лідерство. Вона допомогла багатьом лідерам визнати важливість ситуаційних чинників, з якими їм доводиться стикатися, а також сприяла додатковому переосмисленню ситуаційної природи лідерства. Останніми роками Фідлер спробував переглянути найбільш суперечливі положення своєї теорії, додавши до неї нові пізнавальні елементи.Теоріяшляхмета

Теорія лідерства шлях-мета, тісно пов’язана з іменами Мартіна Еванса і Роберта Гауса, є прямим продовженням мотиваційної теорії очікування, детально описаної в Розділі 1018. Нагадаємо, що головні компоненти мотиваційної теорії очікування охоплювали можливість отримання різноманітних результатів і цінностей, пов’язаних з цими результатами. Згідно з теорією лідерства шлях-мета, головний обов ‘язок лідера це забезпечення можливості отримання працівниками цінних або бажаних винаго­род і роз’яснення підлеглим типу поведінки, що приведе до визначеної мети або очі­куваної винагороди. Іншими словами, лідер повинен чітко визначити шлях для досяг­нення мети.

Лідерська поведінка. Найповніша розробка теорії шлях-мета визначає чотири типи лідерської поведінки. Суть директивної лідерської поведінки – за допомогою настанов і розпоряджень дати підлеглим чітко зрозуміти, чого від них очікує лідер. Підтримувальна лідерська поведінка – це хороші дружні стосунки з працівниками, доступність для підлеглих, турбота про їхній добробут і ставлення до всіх членів робо­чого колективу, як до рівних. Партнерська лідерська поведінка передбачає консультації з підлеглими, заохочення їхніх пропозицій, а також участь працівників в ухваленні рішень. Лідерська поведінка, орієнтована на досягнення, полягає у накресленні склад­них завдань, очікуванні від підлеглих високих результатів, заохоченні їх і прояві впев­неності в їхніх можливостях.

На відміну від теорії Фідлера, теорія шлях-мета припускає, що лідер може зміню­вати свій стиль чи поведінку залежно від ситуації. Наприклад, знайомлячись з новою групою підлеглих і новим проектом, лідер може визначити робочу процедуру і накрес­лити завдання, забезпечивши цим свою директивну роль. Після цього він може змінити поведінку на підтримувальну з метою забезпечення атмосфери колективізму і пози­тивного робочого клімату. У міру того, як група ознайомлюється із завданням і починає долати нові проблеми, лідер може виявити партнерську поведінку, щоб посилити моти­вацію окремих членів групи. І нарешті, поведінку, орієнтовану на досягнення, можна використати для заохочення безперервної діяльності.

Ситуаційні чинники. Подібно до інших ситуаційних теорій лідерства, теорія шлях-мета також припускає, що будь-який конкретний лідерський стиль залежить від ситуаційних чинників. Ця теорія зосереджена на ситуаційних чинниках особистих рис підлеглих та особливостях середовища робочого місця.

Важливі особисті характеристики охоплюють усвідомлення підлеглими їхньої власної спроможності виконувати завдання і відчуття контролю. Якщо працівники усвідомлюють, що вони неспроможні самостійно виконати те чи інше завдання, то вони можуть надати перевагу директивному керівництву, що допоможе їм ліпше зрозуміти взаємозв’язок шлях-мета. Однак якщо підлеглі вважають, що вони здатні виконувати роботу без сторонньої допомоги чи втручання, то директивне лідерство буде неприйнятним. Відчуття контролю є рисою особистості. Особи, які мають внут-рішнє відчуття контролю, вважають: усе, що з ними відбувається, безпосередньо залежить від їхніх власних зусиль і поведінки. Ті ж, хто має зовнішнє відчуття контролю, вірять: те, що з ними відбувається, визначене долею, удачею або ж “систе­мою”. Працівник з внутрішнім відчуттям контролю, як звичайно, надає перевагу парт­нерській лідерській поведінці, тоді як підлеглий з зовнішнім відчуттям контролю, швидше за все, визнає директивне лідерство. Менеджери не можуть значно впливати на особисті риси підлеглих, однак вони можуть вплинути на середовище з метою використання цих рис, призначаючи винагороду або структуруючи завдання.

Характеристики середовища охоплюють чинники, які перебувають поза контролем підлеглих. Один з таких чинників – структура завдання. Коли завдання добре струк-туроване, то директивне лідерство є менш ефективним, ніж у випадку, коли завдання структуроване погано. Підлеглі, як звичайно, не чекають, щоб їхній керівник постійно допомагав їм виконувати рутинні завдання. Ще однією важливою характеристикою середовища є система формальної влади. І знову ж, чим більша формальність, тим менш директивну лідерську поведінку сприймають підлеглі. На вибір лідерської по­ведінки також впливає характер робочої групи. Якщо робоча група забезпечує пра­цівника соціальним захистом і сприяє задоволенню його потреб, то підтримувальна лідерська поведінка є менш важливою. Якщо ж соціальної підтримки і задоволення не отримано в групі, то працівник може звернутися за підтримкою до лідера.

Теорія шлях-мета схематично зображена на рис. 11.3. Як бачимо, різні лідерські поведінки по-різному впливають на мотивацію підлеглих виконувати роботу. Особисті риси і характеристики середовища визначають, яка поведінка веде до якого наслідку чи результату. Теорія лідерства шлях-мета є динамічною, однак неповною моделлю. Початковим наміром дослідників було відобразити її в загальних рисах, а в май­бутньому доповнити і ретельніше вивчити. Як засвідчили результати недавніх до­сліджень, теорія шлях-мета є доволі хорошим відображенням лідерського процесу. Передбачають, що подальші дослідження цієї проблеми дадуть змогу ліпше вивчити взаємозв’язок між лідерством і мотивацією19.

МодельВрумаЄттонаЯґо

Модель Врума-Єттона-Яґо визначає різні ступені участі підлеглих в ухваленні рішень залежно від ситуації. Уперше її запропонували Віктор Врум і Філіп Єттон 1973 p., а згодом доповнили Врум і Артур Яго у 1988 р.20 Ця модель є дещо звуженою порівняно з іншими ситуаційними теоріями, оскільки вона зосереджує увагу лише на одній частині лідерського процесу, а саме: наскільки великою повинна бути участь підлеглих в ухваленні рішень.

Головні принципи. Теорія доводить, що ефективність рішення найліпше вимі­рювати двома параметрами: якістю рішення і сприйняттям того чи іншого рішення працівниками. Якість рішення об’єктивно впливає на його виконання. Сприйняття рішення – це ступінь прийняття чи неприйняття рішення працівниками і їхнє зобо­в’язання його виконувати. Для підвищення ефективності рішення модель пропонує менеджерам, залежно від ситуації, скористатися одним з п’яти стилів ухвалення рі­шень. Як видно з табл. 11.2, є два автократичні (АІ і АП), два консультативні (СІ і СИ) і один груповий (GII) стилі.

Ситуація, що, як передбачають, диктує відповідний стиль ухвалення рішень, визначена низкою питань про конкретну проблему. Для того, щоб дати відповіді на ці запитання, менеджер використовує одну з чотирьох відповідних схем: дві схеми -коли проблема стосується всього колективу, і ще дві – коли вона торкається окремих осіб. По одній схемі з кожної пари застосовують у тому випадку, коли важливу роль для ухвалення рішення відіграє час; інші дві схеми – коли час є менш важливим критерієм, а менеджер ставить за мету розвинути здатність підлеглих самостійно ухвалювати рішення.

На рис. 11.4 зображено дерево групового вирішення проблем за умов, коли час є важливим критерієм. Проблема визначена низкою питань, відображених у верхній частині рис. 11.4. Менеджер розпочинає з лівого боку схеми і задає перше запитання. Отже, він спочатку вирішує, чи передбачає проблема якісні вимоги, тобто чи є якісні відмінності у разі альтернативного вибору, і яке значення вони мають. Відповідь на перше запитання визначає шлях до наступної вузлової точки, де є інше запитання. В такий спосіб менеджер досягає останнього перетину і вибирає відповідний стиль ухвалення рішення. Кожен стиль призначений для захисту початкових цілей процесу (якість рішення і сприйняття його підлеглими) в контексті група й особа та час і схема розвитку.

Оцінка. Початкова версія моделі Врума-Єттона-Яґо досить ґрунтовно випробу­вана. Вона здобула більшу наукову підтримку, ніж будь-яка інша теорія лідерства2‘. Водночас її складність є проблемою для багатьох менеджерів. Навіть початкову версію моделі критикували за її складність, а доопрацьований варіант моделі ще складніший від оригіналу. Для допомоги менеджерам було розроблено програмне забезпечення, яке дало змогу легше визначати справжній стан справ, відповідати на питання про характерні риси й ознаки проблеми і розробляти стратегію для участі колективу в ухваленні рішень22.

Іншіситуаційніпідходи

Крім головних теорій лідерства, останніми роками розроблено й інші ситуаційні моделі, зокрема, модель зв’язку лідер-підлеглий і модель життєвого циклу.

Модель зв’язку лідер—підлеглий. Модель зв ‘язку лідер-підлеглий відображає те, що лідери можуть мати різні стосунки з різними підлеглими23. Стосунки між менеджером і підлеглим представлені вертикальними парами. Згідно з цією моделлю лідери налагоджують спеціальні службові стосунки з небагатьма підлеглими, які, з огляду на це, належать до внутрішньої групи. Всі інші підлеглі є у зовнішній групі. Працівники, які належать до внутрішньої групи, отримують більше уваги з боку мене­джера і є, як звичайно, ліпшими виконавцями. Початкові дослідження цієї моделі виявилися досить перспективними24.

Теорія життєвого циклу. Теорія життєвого циклу є ще однією добре відомою ситуаційною теорією, яка передбачає, що лідерська поведінка залежить від зрілості працівників25. У цьому контексті поняття “зрілість” охоплює мотивацію, компетентність і досвід. Відповідно до цієї теорії, працівники з часом стають зрілішими, отже, ступінь участі лідера у виконанні завдання поступово зменшується. Одночасно з цим ступінь заглиблення підлеглих у виконання завдання спочатку є доволі низьким, потім збіль­шується і знову зменшується. Ця теорія широко відома серед менеджерів, однак вона ще погано досліджена26.Спорідненіконцепціїлідерства

З огляду на важливе значення для організаційної ефективності лідерство перебуває у центрі теоретичних і практичних досліджень. Двома новими популярними підходами до вивчення лідерства є концепції заміни і трансформації.

Заміналідерства

Концепцію заміни лідерства розроблено тому, що наявні лідерські моделі не враховували ситуації, коли в лідерстві немає потреби27. Усі попередні теорії просто намагались визначити, який тип лідерської поведінки був найвідповіднішим. На відміну від цього, концепція заміни лідерства визначає ситуації, у яких лідерська поведінка нейтралізована або замінена особистими рисами підлеглих, характером завдання й організацією. Наприклад, коли пацієнта привозять у відділення швидкої допомоги, то чергові лікарі не чекають, поки керівник скаже їм, що робити; вони негайно починають виконувати свої обов’язки.

Особисті риси підлеглих, які можна використати для нейтралізації лідерської поведінки, – це здібність, уміння, досвід, незалежність міркувань, професійна орієн­тація і байдужість до організаційних винагород. Зокрема, здібним досвідченим праців­никам зовсім не обов’язково нагадувати, що вони повинні робити. Подібно до цього, значна потреба підлеглого в незалежності може зробити лідерську поведінку неефек­тивною. Особливості завдання, які можуть замінювати лідерство, передбачають ру­тинність, наявність зворотного зв’язку і задоволення від виконаної роботи. Коли робота є рутинною чи простою, підлеглий може дати раду без настанов. Так само, коли зав­дання є складним, проте цікавим, і підлеглі отримують задоволення від його виконання, то вони можуть і не чекати на підтримку з боку свого керівника.

Організаційні особливості, що можуть замінювати лідерство, охоплюють форма­лізацію, згуртованість колективу, відсутність гнучкості і жорстку систему винагороди. В лідерстві може не бути потреби, якщо політика і практика є формальними і негнуч­кими. Крім того, жорстка система винагороди може позбавити лідера винагороджу-вальної влади і таким чином зменшити важливість його ролі. Результати попередніх досліджень підтвердили концепцію заміни лідерства28.

Харизматичнелідерство

Концепція харизматичного лідерства, як і теорія характерних рис, передбачає, що харизма є однією з індивідуальних характеристик лідерства. Це- форма особистої привабливості, яка стимулює визнання І підтримку. За умови однакових можливостей особа, що має харизму, буде мати більше можливостей впливати на інших, ніж особа,яка цієї харизми не має. Наприклад, порівняно з керівником, який харизми не має, харизматичний лідер буде набагато сильніше впливати на поведінку підлеглих. Отже, вплив є знову фундаментальним елементом цієї концепції.

Теорія харизматичного лідерства, запропонована Робертом Гаусом 1977 p., ґрунтувалася на результатах досліджень у галузі низки суспільних наук20. Згідно з цією теорією харизматичні лідери, як звичайно, є людьми, впевненими у собі, переко­наними у правоті своїх ідеалів і з сильною потребою впливати на інших. Вони також мають тенденцію висловлювати впевненість у своїх підлеглих і їхніх можливостях. Прикладом харизматичного лідера може бути Дональд Трамп. Хоча він припустився низки помилок і в цілому його сприймають лише як “посереднього” менеджера, багато людей його дуже високо цінують .

Сьогодні більшість експертів визнає три елементи харизматичного лідерства в організаціях31. По-перше, лідер повинен мати здатність передбачити майбутнє, визначити високі цілі і змоделювати поведінку, яка б узгоджувалась з їхнім досяг­ненням. По-друге, харизматичний лідер повинен надихати інших особистим прикладом і впевненістю в успішному втіленні запропонованих моделей. І по-третє, він повинен забезпечувати підлеглих своєю підтримкою і співчуттям, висловлювати свою впевне­ність у них.

Ідеї харизматичного лідерства доволі популярні серед менеджерів; вони є темою численних книжок і статей. Водночас, на жаль, є не так багато досліджень, які б мали на меті проаналізувати значення і вплив харизматичного лідерства. Крім того, багатьох людей турбують етичні суперечки щодо харизматичного лідерства.

Трансформаційнелідерство

Ще один перспективний погляд на лідерство має багато назв: натхненне лідерство, символічне лідерство чи трансформаційне лідерство. Ми ж використовуватимемо термін трансформаційне лідерство. Трансформаційне лідерство йде далі від тради­ційних очікувань, його завдання передавати іншим сенс місії, стимулювати навчаль­ний досвід і заохочувати нові способи мислення32. В умовах швидких змін і неспокій­ного середовища трансформаційних лідерів щораз частіше трактують як необхідну умову успішного бізнесу.

В одній із недавніх статей було визначено сім умов успішного лідерства: довіра до підлеглих, бачення перспективи, збереження спокою, заохочення ризику, фаховість, толерування протилежних поглядів і спрощення ситуації33. Хоча цей перелік є резуль­татом побіжного огляду літератури з лідерства, він, як і процитовані приклади ефектив­ного лідерства, узгоджується з поглядами на трансформаційне лідерство. Розглянемо випадок з General Electric. Тоді, коли Джек Велч став виконавчим директором компанії, General Electric налічувала декілька сотень підрозділів і перебувала у стані летаргічного сну. Процес ухвалення рішень був надзвичайно повільним, а бюрократичний апарат придушував особисту ініціативу. Велч скоротив бюрократичний апарат, модернізувавкомпанію, продав десятки підприємств і купив багато нових. Він буквально створив компанію заново і тепер General Electric є однією з найшанованіших і найприбуткові-ших компаній у світі. Основою запроваджених змін стало трансформаційне лідерство.

Політичнаповедінкаворганізаціях

Політична поведінка ~ це діяльність, спрямована на здобуття, зміцнення І за­стосування влади та інших ресурсів з метою отримання бажаних результатів34. її можуть використовувати менеджери для спілкування зі своїми підлеглими, підлеглі для спілкування зі своїми менеджерами, або і підлеглі, і менеджери для спілкування між собою на одному рівні. Іншими словами, політичну поведінку можна спрямувати вверх, вниз чи горизонтально. Такі відмінні, здавалось би, одне від одного рішення, як розміщення виробничих потужностей чи місцерозташування в офісі кавника, під­порядковані політичним діям. У будь-якій ситуації політичну поведінку можна вико­ристати як для досягнення власних цілей і захисту власних інтересів, так і для досяг­нення організаційної мети чи просто для здобуття більшої влади. Влади ж можуть домагатися як окремі особи, так і групи осіб чи навіть кілька груп одночасно35.

Хоча політичну поведінку вивчати не так просто з огляду на її чутливий характер, все ж одним із досліджень було з’ясовано, що менеджери визнають вплив політики на ухвалення рішень щодо заробітної платні чи приймання на роботу. Багато мене­джерів уважають, що політичну поведінку частіше використовують на вищих рівнях організації, ніж на нижчих. Більше половини респондентів висловили думку, що органі­заційна політика є поганою, несправедливою, нездоровою і нераціональною. І все ж більшість визнала, що керівники повинні бути хорошими політиками для того, щоб домогтися успіху і рухатися вперед36.

Головніформиполітичноїповедінки

Як підтвердило дослідження, є чотири головні форми політичної поведінки, які широко застосовують в організаціях37. Перша з цих форм – стимулювання, тобто ме­неджер пропонує щось комусь за індивідуальну підтримку. Наприклад, один менеджер може запропонувати іншому, що замовить за нього хороше слівце в боса, якщо той підтримає новий план маркетингу, що його розробив цей менеджер. Другою формою є переконання, яке ґрунтується як на емоціях, так і на логіці. Менеджер з операційної діяльності, який хоче збудувати новий завод у деякому місці, може переконати інших підтримати його план як з огляду на те, що він є об’єктивним і логічним (план є не таким дорогим, податки нижчими), так і тому, що він є суб’єктивним і особистим.

Третя форма політичної поведінки передбачає створення зобов ‘язання. Наприклад, один менеджер може підтримати рекомендацію іншого стосовно нової рекламноїкампанії, хоча насправді він і не має своєї власної думки щодо цієї кампанії; однак він може вважати, що, роблячи це, робить послугу іншому менеджерові і в майбутньому зможе звернутися до цієї особи, коли йому потрібна буде додаткова підтримка. Четверта форма – примус – це застосування сили для досягнення бажаного результату. Наприк­лад, менеджер може погрожувати, що припинить надання підтримки, винагороди чи інших ресурсів з метою впливу на інших.

Витонченою формою політичної поведінки, яка заслуговує на окремий розгляд, є імпресійпий менеджмент, або створення враження. Це пряме умисне зусилля поліп­шити власний імідж в очах інших. Такий різновид менеджменту використовують з різних причин, передусім для власної кар’єри. Дбаючи про власний вигляд, працівники сподіваються на додаткові винагороди, цікаві завдання чи просування по службі. Особи також можуть займатися імпресійним менеджментом з метою підвищити почуття влас­ної гідності. Якщо хтось має солідний імідж в організації, то це видно зі ставлення до цієї особи інших людей (компліменти, вияви поваги тощо). Ще однією причиною, з огляду на яку люди застосовують імпресійний менеджмент, є намагання отримати більше влади і, як наслідок, більше контролю.

Деякі особи намагаються впливати на те,, як їх сприймають інші, за допомогою низки механізмів. Насамперед вони дбають про свою зовнішність. Особи, мотивовані імпресійним менеджментом, велику увагу приділяють своїй мові, одягу, манерам, по­ведінці і поставі. Працівники, які цікавляться імпресійним менеджментом, усіма засо­бами прагнуть асоціюватися лише з успішними проектами. Беручи участь у реалізації важливих проектів, що їх виконують талановиті менеджери, такі працівники сподіва­ються, що їхнє ім’я так чи інакше буде пов’язане у свідомості інших з цими проектами.

Інколи особи, занадто сильно мотивовані імпресійним менеджментом, стають одержимі ним і можуть вдаватися до нечесних або неетичних засобів. Наприклад, відомі випадки, коли працівники присвоювали собі заслуги за виконання роботи, ви­конаної іншими, з метою поліпшити власний імідж. Для цього дехто прибільшує і навіть фальсифікує особисті здобутки38.

Керуванняполітичноюповедінкою

З огляду на характер політичної поведінки до неї не так просто відшукати раціо­нальний і систематичний підхід. І все ж менеджери керують політичною поведінкою в такі способи. По-перше, вони повинні усвідомлювати: навіть якщо їхні дії не є політично мотивованими, інші можуть уважати навпаки. По-друге, наділяючи під­леглих автономією, відповідальністю, можливістю виклику і зворотним зв’язком, ме­неджери зменшують імовірність виникнення політичної поведінки у підлеглих. По-третє, менеджери не повинні застосовувати владу, якщо вони хочуть уникнути звину­вачень у політичній мотивації. По-четверте, вони повинні відкрито обговорювати роз­біжності, щоб у підлеглих було менше можливостей для політичної поведінки і вико­ристання конфліктних ситуацій з власною метою. І нарешті, по-п’яте, менеджериповинні уникати завуальованої діяльності, оскільки закулісна активність робить вра­ження наявності політичних намірів, навіть якщо їх немає39. Іншими настановами можна вважати зрозумілість процесу оцінки виконання, відповідність винагороди ви­конаному завданню і зведення до мінімуму конкуренції менеджерів за ресурси40.

Звичайно, ці настанови легше перелічити, ніж застосувати на практиці. Досвідчений менеджер не повинен вдавати, що політичної поведінки немає, чи робити спроби позбутися її за допомогою наказів. Натомість, він змушений визнати, що політична поведінка є практично у всіх організаціях і нею не можна ігнорувати. Проте нею можна керувати в такий спосіб, щоб не спричинити в організації серйозних проблем. У деяких ситуаціях політична поведінка може відігравати навіть позитивну роль41. Наприклад, менеджер може використати свій політичний вплив, щоб стимулювати більше почуття соціальної відповідальності або посилити усвідомлення етичних наслідків ухвалення рішень.

Залишити відповідь

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s