Природа контролю в організаціях.

Posted: 15.11.2012 in Робота
Позначки:

 Природа контролю в організаціях.

Контроль – це таке регулювання організаційної діяльності, коли деякі заплановані елементи виконання ставлять у визначені межі. Без цього регулювання організація не може з’ясувати, наскільки добре вона функціонує відповідно до своєї мети. У будь-який момент часу система контролю порівнює, де організація перебуває за фактичним рівнем виконання, і де вона повинна бути. Як кермо корабля, контроль забезпечує організацію механізмом підтримання її курсу, якщо діяльність не вписується у прийняті межі. Наприклад, Federal Express поставила перед собою мету – доставляти вчасно 99% пакунків. Якщо відсоток своєчасних доставлень зменшиться до 97%, то система контролю сповістить про проблему менеджерам, щоб вони зробили потрібні корективи в операційній діяльності для відновлення запланованого рівня виконання.

Завданняконтролю

Як бачимо з рис. 14.1, контроль забезпечує організацію засобами для пристосу­вання до зміни середовища, зменшення нагромадження помилок, долання складних організаційних проблем та мінімізації витрат.

Пристосування до зміни середовища. У сьогоднішньому складному та змінному середовищі бізнесу всі організації повинні справлятися зі змінами2. Правильно спро­ектована система контролю може допомогти менеджерам діяти, провадити моніторинг та реагувати на змінні умови3. Натомість неправильно спроектована система може призвести до організаційної діяльності, що опускається значно нижче від запланова­ного рівня. Сім’я, яка керувала Metalloy, розташованою у Мічигані 43-річною ливарною компанією, підписала контракт на виробництво литва для двигунів NOK – великого японського виробника запасних частин для автомобілів. Керівництво Metalloy було цілком задоволене, коли перша п’ятитисячна партія виробів містила 4985 якісних оди­ниць і лише 15 одиниць браку. Та NOK була незадоволена таким виконанням замов­лення й наполягала, щоб Metalloy підняла свої стандарти. Словом, глобальні стандарти якості так швидко змінилися, що менеджери Metalloy втратили орієнтацію, якими високими повинні бути їхні стандарти, щоб зберегти конкурентоспроможність. Пра­вильно спроектована система контролю, крім того, покликана стежити за зміною стан­дартів.

Обмеження нагромадження помилок. Невеликі помилки зрідка серйозно підри­вають фінансовий стан організації. Проте з часом вони можуть акумулюватися і стати серйозними. Whistler Corporation, великий виробник радарних детекторів, якось зазнав такого бурхливого підвищення попиту, що перестав турбуватися про якість. Відсоток браку зростав з 4 до 9,15, і нарешті сягнув 25%. Одного дня менеджер усвідомив, що 100 з 250 працівників витрачали весь свій час на ремонт бракованих виробів, а запаси вартістю 2 млн. дол. очікували ремонту. Якби компанія контролювала якість відповідно до попиту, то проблема ніколи б не набула таких розмірів.

Долання складних організаційних проблем. Коли фірма купує тільки сировину, виробляє один продукт, має просту організаційну структуру та постійний попит на свою продукцію, то її менеджери можуть підтримувати контроль за допомогою дуже нескладної системи. Однак підприємство, яке виробляє багато продуктів з безлічі сиро-винних матеріалів і має великий ринок, складну організаційну структуру та багато конкурентів, потребує складної системи для підтримки адекватного контролю. Emery Air Freight була цілком рентабельною, доки не купила Purolator Courier Corporation. Нова Emery, яка утворилася внаслідок злиття, стала значно більшою і складнішою, проте систему контролювання за її діяльністю не було розширено. Унаслідок цього Emery почала втрачати гроші й частку ринку, витрати зростали, а послуги погіршува­лися, аж доки компанія не стала на межі банкрутства. Лише коли було створено систему додаткового контролю, справи компанії поліпшилися.

Мінімізація витрат. Якщо контроль провадять ефективно, то він допомагає зни­зити витрати і стимулювати виробництво. Наприклад, Georgia-Pacific Corporation, ве­лика деревообробна компанія, дізналася про нову технологію, яку можна було викорис­тати, щоб зменшити товщину леза пил. Система контролю фірми підрахувала, яку кількість дерева можна буде вберегти від зрубування, якщо користуватися тоншими лезами, а також витрати на заміну наявних лез. Результати були вражаючими – ліс, який нові леза зберігали щороку, займав вісімсот залізничних вагонів. Як виявила Georgia-Pacific, ефективні системи контролювання дають змогу зменшити відходи, знизити витрати праці та збільшити випуск на одиницю затрат. Так само виконавчий директор Traveler’s Insurance нещодавно з’ясував, що витрачання 60 000 дол. на ремонт зіпсованого фонтана перед правлінням компанії – це занадто велика розкіш, а нато­мість, витратив лише 20 000 дол., щоб завезти ґрунт і засадити низькорослими дере­вами4.

Типиконтролю

Попередні приклади контролю відображають регулювання кількох видів організа­ційної діяльності: від виробництва якісних продуктів до координації організацій зі складною структурою. Організації практикують контроль у багатьох сферах та рівнях; крім того, відповідальність за керування контролем зростає.

Сфери контролю. Контроль може стосуватися будь-якої сфери організації. Біль­шість організацій визначають сфери контролю залежно від чотирьох головних типів ресурсів, які вони використовують: матеріальних, людських, інформаційних та фінан­сових5. Контроль матеріальних ресурсів передбачає менеджмент запасів (зберігання не надто малих і не надто великих запасів), контроль якості (підтримання відповідних рівнів якості випуску) та контроль устаткування (забезпечення потрібних потужностей і обладнання). Контроль людських ресурсів – це відбір та зарахування на посади, навчання та підвищення кваліфікації, оцінка виконання та оплата праці. Контроль інформаційних ресурсів стосується прогнозування продажу та маркетингу, аналізу середовища, зв’язків із громадськістю, графіка виробництва та економічного про­гнозування. Фінансовий контроль передбачає обслуговування боргів організації, щоб вони не сягнули критичної межі, гарантування достатньої кількості готівки у фірмідля виконання її зобов’язань, проте уникнення зайвої готівки на поточному рахунку, нагромадження надходжень та своєчасну сплату рахунків.

Контроль фінансових ресурсів є найважливішою сферою, оскільки фінансові ресурси стосуються контролю всіх інших видів ресурсів в організації. Завеликі запаси ведуть до збільшення витрат зберігання; погано підібраний персонал зумовлює затрати на звільнення та новий набір; неточні прогнози продажу призводять до перебоїв з готівкою та інших фінансових труднощів. Фінансові питання торкаються більшості видів діяльності, що підлягають контролю. Справді, фінансові проблеми стали голов­ними для Emery Air Freight. Трапляються різні промахи і помилки в діяльності, проте компанія в такій ситуації, коли їй не вистачає грошей для обслуговування боргу (для сплати відсотків за позиками), має малі поточні активи (готівку для покриття щоденних операційних витрат) та велику частку позичених засобів (надмірний борг), не може більше позичати.

Рівні контролю. Крім поділу на сфери, контроль розділяють залежно від рівня всередині організаційної системи. Операційний контроль охоплює процеси, які органі­зація використовує для трансформації ресурсів у продукцію або послуги (одним із видів операційного контролю є контроль якості)6‘. Фінансовий контроль стосується фінансових ресурсів організації (моніторинг надходжень, щоб упевнитися, що спожи­вачі сплачують рахунки своєчасно – це приклад фінансового контролю). Структурний контроль покликаний стежити за тим, як елементи організаційної структури слу­гують наміченим завданням (моніторинг адміністративних витрат, щоб упевнитися, що видатки штату не надмірні, є прикладом структурного контролю).

Відповідальність за контроль. Традиційно за нагляд над системами контролю відповідальні менеджери. Вони вирішують, які типи контролю застосовуватиме організація, впроваджують системи контролю і вживають заходів, що ґрунтуються на інформації цих систем контролю. Тому головна відповідальність за контроль в орга­нізації покладена на менеджерів. Більшість великих організацій також мають одну або кілька управлінських спеціалізованих посад, що відповідають за контроль. Від­повідальний за контроль допомагає лінійним менеджерам у діяльності з контролю, у координації загальної системи контролю організації, а також у збиранні та поширенні відповідної інформації. Багато підприємств, які використовують Н- або М-форму орга­нізаційної структури, мають кілька відповідальних за контроль: один для корпорації, і по одному для кожного підрозділу. Така посада особливо важлива в організаціях, де системи контролю складні7.

Крім того, чимало організацій для забезпечення ефективного контролю починають використовувати операційних працівників. Наприклад, Whistler Corporation збільшила участь працівників у заходах з підвищення якості продукції. Початковим моментом слу­гувало скорочення структури контролю за якістю, яка раніше перевіряла якість продукції у кінці процесу складання. Далі, усіх операційних працівників заохочували до перевірки своєї власної роботи і відповідальності за виправлення помилок. Унаслідок цього Whis­tler частково вирішив проблеми якості та знову є високорентабельним підприємством.Етапиконтролювання

Незалежно від типу чи рівня систем контролю, які потрібні організації, у будь-якому процесі контролювання є чотири головні етапи, показані на рис. 14.28.

Затвердження стандартів. Першою стадією у процесі контролювання є затверд­ження стандартів. Стандарт контролю це контрольна цифра, з якою порівнювати­муть фактичне виконання9. Працівники ресторану швидкого обслуговування Тасо Bell, наприклад, працюють, орієнтуючись на такі стандарти:

1) не менше 95% усіх відвідувачів будуть обслужені протягом трьох хвилин після їхнього приходу;

2) підігріті чіпси tortilla потрібно тримати у печі не більше ЗО хв перед подаванням клієнтам;

3) порожні столи прибирати протягом 6 хв після звільнення.

Стандарти, затверджені з метою контролю, повинні бути виражені у показниках. Зауважте, що стандарт №1, наведений вище, має ліміт часу три хвилини і цільове завдання 95% усіх клієнтів. У стандарті №3 введено цільове завдання “усі” порожні столи.

Крім того, стандарти контролю повинні відповідати цілям організації. Тасо Bell поставила організаційні цілі щодо послуг клієнтам, якості їжі та чистоти в ресторані. Стандарт якості для роздрібного торговця Home Depot повинен узгоджуватися з метою збільшення його річних обсягів продажу на 25% за п’ять років. Лікарня, яка намагаєть­ся скоротити тривалість середнього перебування хворого, матиме стандарт контролю, який відображатиме ці середні показники. Університет, який підтверджує свій акаде­мічний рівень, може затвердити стандарт випуску 80% своїх студентів за п’ять років після їхнього вступу. Стандарти контролю можуть бути такі вузькі або такі широкі, як рівень діяльності, якого вони логічно домагаються з огляду на організаційні цілі.

Кінцевим аспектом затвердження стандартів є визначення показників виконання. Це визначники виконання, які надають інформацію, що прямо стосується контрольо-

 

ваного об’єкта. Наприклад, уявіть, що організація дотримується щільного графіка бу­дівництва нового заводу. Відповідні показники виконання – це купівля ділянки, вибір будівельного підрядника та замовлення обладнання. Збільшення місячних обсягів про­дажу тут не є прямим показником. З іншого боку, якщо контроль стосується доходів, то збільшення місячних обсягів продажу є важливим показником, а купівля землі для нового заводу — менш важлива.

Оцінка виконання. Другим етапом у процесі контролювання є оцінка виконання. Вона повинна бути сталою для більшості організацій, а щоб підвищити ефективність контролю, – ще й обґрунтованою. Кількісні обсяги денного, тижневого та місячного продажу визначають рівень виконання у сфері продажу, а рівень виконання у сфері виробництва може бути виражений у показниках вартості одиниці виробу, якості про­дукції або обсягу виробництва. Рівень виконання працівників часто вимірюють у показ­никах якості або розмірах випуску продукції, однак для багатьох робіт оцінка вико­нання не є такою однозначною.

Учений з відділу наукових досліджень і розробок Merck, наприклад, може витра­тити роки, працюючи над одним проектом, доки не отримає результату. Менеджеру, який починає керувати підприємством на межі банкрутства, потрібно місяці або навіть роки, щоб змінити стан справ. Хоча обґрунтовану оцінку, потрібну для забезпечення ефективного контролю у таких випадках зробити дуже важко, проте показники вико­нання, в принципі, розробити можна. Прогрес ученого, наприклад, можна частково визначити ретельною перевіркою, а успіхи менеджера – оцінити здатністю переконати кредиторів, що він зможе забезпечити прибутковість.

Порівняння показників виконання зі стандартами. Третім етапом у процесі конт­ролювання є порівняння оціненого виконання із затвердженими стандартами. Вико­нання може бути нижчим, вищим або відповідати стандартам. У деяких випадках порівняння легке. Метою кожного менеджера, відповідального за продукцію у Gen­eral Electric, є виведення продукту на першу або другу позицію (в сенсі загального обсягу продажу) його на ринку. Оскільки цей стандарт зрозумілий, а загальний обсяг продажу легко обчислити, то визначення того, чи цього стандарту дотримуються, порів­няно просте. Однак часом порівняння виконати не так просто. Якщо рівень виконання нижчий, ніж сподівалися, то перш ніж вживати заходи, потрібно з’ясувати, яке відхи­лення від стандарту допустиме. Наприклад, чи збільшення продажу на 7,9%, якщо стандарт – 8%, достатнє?

Методи порівняння показників виконання та стандарти залежать від низки чин­ників, у тім числі від значення та складності того, що контролють. Для тривалих пері­одів і високих стандартів прийнятні порівняння за роками. Інші обставини можуть потребувати частіших порівнянь. Наприклад, підприємство з нестачею готівки може запровадити щоденний моніторинг запасів готівки. Вище зазначено, що Emery Air Freight мала проблеми з готівкою після купівлі Porolator Courier. З метою поліпшення контролю фірми менеджери Emery почали моніторинг своїх запасів готівки щотижня.Провадження коректив. Останньою стадією у процесі контролювання є визна­чення потреби в корективах. Рішення щодо коректив залежать від аналітичних та ді­агностичних навиків менеджера. Після порівняння виконання з стандартами можлива одна з трьох дій: збереження status quo (нічого не робити); скоригувати відхилення; змінити стандарт. Перша дія прийнятна тоді, коли виконання суттєво відповідає стан­дарту, однак, швидше за все, потрібна буде дія для коригування відхилення від норми.

Виконання на вищому рівні, ніж очікували, також може зумовити проблеми для організацій. Наприклад, коли Chrysler спочатку одночасно випустив Viper і Prowler, попит був таким великим, що наперед складали списки бажаючих купити їх, чимало споживачів пропонували заплатити більше від роздрібної ціни. Компанія не хотіла збільшувати виробництво головно тому, що боялася зниження попиту. Однак водночас, вона не хотіла втрачати клієнтів. Chrysler вирішив просто зменшити рекламу. Це трохи зменшило попит та послабило розчарування покупців.

Зміна затверджених стандартів переважно потрібна, якщо вони зависокі або за­низькі. Ця умова очевидна, коли велика кількість працівників постійно набагато пере­вищує стандарти, або якщо ніхто з працівників не може їх виконати. Можлива і така ситуація, що стандарти, які вважали прийнятними під час затвердження, потребують коригування внаслідок зміни обставин.

Операційнийконтроль

Один із трьох рівнів контролю, який використовує більшість організацій, а саме: операційний контроль, стосується тих процесів в організації, за допомогою яких транс­формують ресурси у продукти або послуги. Як бачимо з рис. 14.3, є три типи опера-

 

цінного контролю – попередній, поточний і підсумковий, які застосовують на різних етапах трансформаційного процесу.

Попереднійконтроль

Попередній контроль стосується ресурсів – фінансових, матеріальних, людських та інформаційних; організація бере їх із середовища. За допомогою цього контролю перевіряють якість чи кількість цих ресурсів перед тим, як вони надійдуть в органі­зацію. Такі фірми, як PepsiCo та General Mills, наймають лише випускників коледжу для своїх програм перепідготовки менеджерів і лише після того, як претенденти за­довольнять своїми відповідями кількох інтерв’юерів та відповідатимуть критеріям відбору. Так фірми контролюють якість людських ресурсів, які потрапляють в орга­нізацію. Коли Sears замовляє виготовлення товарів під своєю торговельною маркою, то вона специфікує крайні межі стандартів якості, контролюючи матеріальні затрати. Організації також контролюють фінансові та інформаційні ресурси. Наприклад, приват­ні компанії, такі як UPS та Mars, обмежують частку власності, яку можуть купити аут­сайдери; телевізійні мережі перевіряють вірогідність новин, перш ніж їх транслювати.

Поточнийконтроль

Поточний контроль передбачає перевірку відповідності стандартів якості чи кількості продукції і/або послуги під час фактичного трансформаційного процесу. Він значно залежить від зворотного зв ‘язку. Наприклад, на заводі Compaq Computer компоненти комп’ютерної системи перевіряють періодично у міру складання такого виробу. Цей тип контролю дає гарантію, що усі компоненти, які складали, працюють. Періодична перевірка якості забезпечує зворотний зв’язок працівникам, щоб вони знали, які виправлення, у разі потреби, робити. Оскільки цей контроль дає змогу визначити причину проблем, то його використовують частіше, ніж інші типи.

Щораз більше компаній впроваджують поточний контроль з метою заохотити пра­цівників до участі у виявленні проблем на початку трансформаційного процесу. На­приклад, Corning нещодавно запровадив поточний контроль під час виробництва екра­нів для телевізорів. Колись телевізійні екрани перевіряли лише після їхнього вироб­ництва. Тому понад 4% з них покупці пізніше повертали. Сьогодні екрани більше інспектують на кожній стадії виробничого процесу, а не в кінці, і відсоток рекламацій зменшився до 0,3%.

Підсумковийконтроль

Підсумковий контроль зосереджений на моніторингу випуску або результатів діяльності організації після завершення трансформаційного процесу. Стара система Corning була підсумковим контролем – кінцевою інспекцією після виготовлення про-дукції. Хоча Corning відмовився від системи підсумкового контролю, цей метод конт­ролю все ще може бути ефективним, особливо якщо продукцію можна виготовити протягом однієї або двох стадій або якщо послуга досить проста і рутинна. Хоча, сам собою, він не є таким ефективним, як попередній або поточний, проте може забезпе­чити менеджерів інформацією для майбутнього планування. Наприклад, якщо пере­вірка якості кінцевої продукції відображає неприйнятно високі рівні браку, то вироб­ничий менеджер знає, що повинен ідентифікувати причини і вжити заходів для їхнього усунення. Підсумковий контроль також забезпечує базу для нагородження працівників. Наприклад, довідавшись, що працівник набагато перевищив персональне завдання з продажу, менеджер повинен дати йому премію або забезпечити просування по службі. Більшість організацій використовують кілька типів операційного контролю. Наприклад, попередній контроль Honda передбачає приймання на роботу лише квалі­фікованих працівників і запровадження чітких стандартів якості у разі замовлення частин від інших виробників. Honda використовує багато контрольних заходів для перевірки якості компонентів під час складання автомобілів. Остаточну інспекцію і тестування виконують також після того, як кожен автомобіль з’їжджає з конвеєра – це частина підсумкового контролю компанії. Організації використовують низку методів для підсилення операційного контролю.

Фінансовийконтроль

Фінансовий контроль полягає в інспектуванні фінансових ресурсів у міру надход­ження їх в організацію (наприклад, грошові надходження, вкладення акціонерів), під час їх перебування в організації (наприклад, поточні активи, нерозподілений прибуток), а також на виході з організації (наприклад, оплата витрат). Підприємства повинні керувати своїми фінансами так, щоб надходження були достатніми для покриття витрат і забезпечували прибуток власникам фірми. Неприбуткові організації, такі як універси­тети, мають такі самі проблеми: їхні надходження (від податкових надходжень та навчан­ня) повинні покрити експлуатаційні та накладні витрати. Dickson Poon – це китайський інвестор, який досяг успіху, покладаючись на фінансовий контроль. Він купує роздрібні торговельні компанії на межі банкрутства, такі як британська Harvey Nichols і американська Barney’s, запроваджує там суворий фінансовий контроль і починає отримувати чималі прибутки10. Повний аналіз фінансового менеджменту виходить за межі цієї книги, однак ми розглянемо бюджетний контроль та інші засоби фінансового контролю.

Бюджетнийконтроль

Бюджет – це план у кількісному вираженні”. Організації затверджують бюджети для робочих груп, відділів, підрозділів та цілої організації. Звичайним бюджетнимперіодом € один рік, однак його можуть розділяти на квартали та місяці. Бюджет у цілому виражають у вартісних показниках, та часом можуть виражати в одиницях випуску, часі або інших показниках, що піддаються кількісному опису.

Завдяки кількісному вираженню бюджет є мірилом діяльності та забезпечує мож­ливість порівняння за відділами, рівнями в організації та різними періодами часу. Бюджет слугує чотирьом головним цілям: допомагає менеджерам координувати ресурси та проекти (тому що використовує спільний знаменник, звичайно, долари); дає змогу визначити затверджені норми для контролю; дає розуміння організаційних ресурсів та очікувань; і зрештою, допомагає організації оцінити роботу менеджерів та організаційних підрозділів.

Типи бюджетів. Більшість організацій розробляє та використовує три типи бюд­жетів – фінансовий, операційний та негрошовий. У табл. 14.1 наведено характеристики кожного з них.

Фінансовий бюджет відображає, де організація має намір брати готівку на на­ступний період та як планує використати гроші. Оскільки фінансові ресурси надзви­чайно важливі, то організації потрібно знати, звідки вона їх братиме і як використову­ватиме. Звичайні джерела готівки охоплюють доходи від реалізації, коротко- та довго­термінові позики, продаж активів і випуск нових акцій.

Тривалий час Exxon був дуже консервативним щодо фінансового планування. Унаслідок цього фірма нагромадила великі фінансові резерви, однак її перегнала за

 

обсягами продажу Royal Dutch/Shell. Недавно Exxon вирішив планувати в бюджеті більше витрат капіталу. Наприклад, якщо у 1994 р. витрати становили менше 8 млрд. дол., то в 1996 р. вони збільшилися до 9,2 млрд. дол.; заплановано ж збільшити їх до 11 млрд. дол. у 2000 р.12

Операційний бюджет стосується запланованої операційної діяльності всередині організації. Він відображає, які обсяги продукції і/або послуг організація очікує виро­бити і які ресурси будуть для цього використані. IBM формує операційний бюджет, у якому зазначає, яку кількість кожної моделі комп’ютера буде вироблено щокварталу.

Негрошовий бюджет – це звичайний бюджет, проте не у грошовому вираженні, а, наприклад, в одиницях випуску, годинах праці робітників, годинах роботи устатку­вання, площі в квадратних футах. Такий бюджет частіше використовують менеджери на нижчих рівнях організації. Наприклад, заводський менеджер може планувати роботу ефективніше, знаючи, що потрібно використати 8 000 год праці на тиждень, а не нама­гатися визначити, як найліпше витратити 76 451 дол. тижневої зарплатні.

Складання бюджету. Традиційно бюджет складали менеджери вищого рівня і відповідальний за контроль, а виконання було покладене на менеджерів нижчих рівнів. Хоча деякі організації ще дотримуються такого порядку, та багато сучасних компаній тепер дозволяють брати участь у цьому процесі усім менеджерам. Стартовим моментом є заклик менеджерів вищого рівня робити бюджетні заявки й обрати загальну струк­туру бюджету. Наприклад, якщо на наступний рік очікують зменшення обсягів продажу, то менеджерам потрібно приготуватися до скорочення операційного бюджету.

Керівник кожної операційної одиниці, як звичайно, передає бюджетні заявки керівнику свого підрозділу. Керівником операційної одиниці може бути менеджер відділу у промисловій чи гуртовій фірмі або директор програми в агенції соціальних послуг. До керівників підрозділу належать заводські менеджери, менеджери регіо­нального продажу або декани коледжів. Керівники підрозділів зводять усі ці заявки для цілого підрозділу. Оскільки керівник підрозділу координує бюджетні потреби різних відділів, то на цій стадії відбувається значна взаємодія мрк менеджерами.

Потім заявки на бюджет надходять до бюджетного комітету, який складається, головно, з менеджерів вищого рівня. Комітет аналізує бюджетні заявки кількох під­розділів та виправляє дублювання і невідповідності. Зрештою, бюджетний комітет, ревізор та виконавчий директор розглядають і узгоджують як зведений бюджет для цілої організації, так і бюджети для кожної операційної одиниці. Ці рішення згодом передають назад до кожного менеджера.

Переваги та недоліки складання бюджету. Бюджет має низку переваг, а також і недоліки. Позитивним є те, що бюджет стимулює ефективний контроль. Відображення операційної діяльності у вартісному вираженні дає змогу менеджерам ліпше робити моніторинг та визначати проблемні сфери. Бюджет також стимулює координацію та зв’язки між відділами, оскільки виражає різні види діяльності під спільним знамен­ником (доларами); а також допомагає зберігати записи організаційної діяльності і є логічним завершенням планування. Це означає, що менеджери повинні одночасноскладати плани і розробляти заходи контролю. Організації можуть застосовувати бюд­жет для зв’язку планів і контролю, спочатку складаючи бюджет як частину плану, а тоді використовуючи його як частину контролю.

Негативним є те, що деякі менеджери дотримуються бюджету дуже точно. Бюджет повинен слугувати основою, загальною схемою; інколи зміна обставин зумовлює його коригування. Процес складання бюджету також може бути трудомістким. Зрештою, бюджет може стримувати інновації та зміни. Коли усі наявні кошти розподілені між різними оперативними бюджетами, то неможливо отримати додаткові кошти для вико­ристання непередбаченого шансу. З цих причин деякі організації працюють над зміною своїх бюджетних систем. Хоча більшість організацій і використовують бюджет, однак намагаються зробити його менш обмежувальним. Наприклад, Xerox, 3M та Digital Equipment скоротили свою бюджетну систему, зменшивши кількість бюджетів, які складали, та вносячи більше гнучкості в бюджетний процес’3.

Іншізасобифінансовогоконтролю

Крім бюджету, засобами фінансового контролю є фінансова звітність, аналіз по­казників та фінансовий аудит.

Фінансова звітність. Фінансова звітність – це деякі аспекти фінансового стану організації. Фінансові звіти складають та подають відповідно до правил бухгалтерської звітності14. Два головні фінансові звіти, які складають і використовують практично всі організації, є баланс та звіт про прибутки та збитки.

Баланс – це фінансовий звіт організації на конкретний момент часу, звичайно на останній день фіскального року, у якому записані всі активи та пасиви. Наприклад, баланс може відображати фінансові підсумки організації на 31 грудня 1999 р. Більшість балансів поділяють на поточні активи (активи, які порівняно ліквідні або їх легко конвертувати у готівку), постійні активи (довготермінові активи, тому менш ліквідні), поточні зобов’язання (борги та інші зобов’язання, які потрібно сплатити у найближ­чому майбутньому), довготермінові зобов’язання (які не обов’язково треба виконува­ти у поточному році), акціонерний капітал (претензії власників щодо активів).

Тоді як баланс відображає фінансовий стан організації на деякий момент часу, звіт про прибутки та збитки підсумовує фінансову діяльність за конкретний період часу, найчастіше за рік. Наприклад, звіт про прибутки та збитки може бути за період з 1 січня по 31 грудня 1999 р. Цей звіт відображає підсумки щодо доходів фірми мінус її витрати, а також чистий дохід (прибутки або збитки) за період.

Дані з попередніх двох фінансових звітів використовують для підрахунку най­важливіших фінансових показників.

Аналіз фінансових показників. Фінансові показники порівнюють різні елементи балансу та звіту про прибутки і збитки. Аналіз показників – це підрахунок одного чи кількох фінансових показників для відображення деяких аспектів фінансового стануорганізації. Організації використовують різні фінансові показники як частину фінан­сового контролю. Наприклад, показник ліквідності відображає, наскільки ліквідними (легко конвертованими у готівку) є активи організації; показник заборгованості – здат­ність виконувати довготермінові фінансові зобов’язання; коефіцієнт окупності капі­таловкладень інформує менеджерів та інвесторів, який прибуток організація отримає стосовно своїх активів. Коефіцієнт покриття дає змогу оцінити спроможність орга­нізації покрити витрати за відсотками на позичений капітал. Коефіцієнт використання виробничих потужностей визначає ефективність певних функційних сфер, а не цілої організації. Компанія Walt Disney покладається на фінансові показники для спрямо­вування своєї фінансової діяльності15.

Фінансовий аудит. Аудит є незалежною оцінкою бухгалтерської, фінансової та операційної систем. Два головні типи фінансового аудиту – зовнішній та внутрішній аудит.

Зовнішній аудит – це фінансова оцінка, зроблена експертами, які не є працівни­ками організації16. Такий аудит звичайно стосується того, чи бухгалтерські операції та фінансові звіти виконані об’єктивно і правильно. Для того організація укладає конт­ракт з сертифікованими бухгалтерами. Головна мета цих бухгалтерів – запевнити акціо­нерів та інші зацікавлені сторони, що методи, за допомогою яких фінансові менеджери та бухгалтери організації готують документи і звіти, є законні й правильні. Зовнішній аудит настільки важливий, що державні підприємства зобов’язані згідно з законом провадити його періодично, щоб запевнити інвесторів, що фінансові звіти достовірні. Якось зовнішній аудит у взуттєвій корпорації виявив деякі значні бухгалтерські по­милки в одному з підрозділів фірми. Унаслідок цього фірму було оштрафовано, зму­шено змінити всю систему бухгалтерського обліку17.

Деякі організації також наймають зовнішніх аудиторів для перевірки інших аспек­тів фінансової діяльності. Наприклад, тепер є аудиторські фірми, які спеціалізуються на перевірці рахунків корпорацій. Зокрема, аудитор виявив помилки на кілька тисяч доларів у внесках до страхового фонду корпорації пожежників. Інші аудитори спеціа­лізуються на нерухомості, платні робітникам та Інвестиціях у пенсійні фонди18.

Внутрішній аудит провадять працівники організації. Мета внутрішнього аудиту така ж, як і зовнішнього – з’ясовувати правильність фінансових та бухгалтерських операцій в організації. Внутрішні аудитори перевіряють ефективність та відповідність фінансових і бухгалтерських процедур. Оскільки штатні працівники, які виконують аудит, є постійними в організації, то внутрішній аудит дорожчий, ніж зовнішній. Однак працівники, які більше ознайомлені з діяльністю організації, можуть також виявити, крім технічної правильності, суттєві аспекти роботи бухгалтерії. Великі організації, такі як Dresser Industries та Ford, тримають внутрішній штат аудиторів, які витрачають весь свій час на аудит різних підрозділів та функційних ділянок організації. Менші організації можуть формувати внутрішні аудиторські групи на тимчасових або рота­ційних засадах.Структурнийконтроль

Організації можуть мати різний підхід до контролю. Дві головні форми струк­турного контролю – бюрократичний та груповий – є прямо протилежними, як зобра­жено на рис. 14.4і9. Шість показників з рис. 14.4 відображають позиції, впроваджені двома різними типами структурного контролю. Це означає, що вони мають різний ступінь формальності, мету виконання, організаційну структуру, систему винагород та рівень участі. Мало організацій застосовує лише одну форму контролю, більшість систем контролю мають риси кожної форми.

Бюрократичнийконтроль

Бюрократичний контроль це підхід до організаційної структури, яка має фор­мальне та механістичне структурне упорядкування. За сприятливих умов організації дотримуються бюрократичної моделі. Метою бюрократичного контролю є підпоряд­кування працівників. Організації, які використовують цей тип контролю, покладаються на суворі правила та стійку ієрархію, вимагають, щоб працівники дотримувалися міні­мально допустимих рівнів виконання, і часто мають вертикальну структуру. Вони будують свою систему винагород на індивідуальному виконанні та дозволяють лише обмежену і формальну участь працівників.

Підхід до контролю Abercrombie & Fitch, по суті, чисто бюрократичний. В іншому прикладі велика нафтова компанія недавно вирішила дозволити працівникам носити

 

буденний одяг на роботі. Тоді спеціальний комітет витратив цілі тижні на те, щоб скласти інструкції з двадцяти восьми сторінок, що можна, а що не можна носити. Наприклад, джинси носити не дозволено. Так само кросовки можна носити, коли вони не білі, а всі сорочки повинні мати комір.

Груповийконтроль

Груповий контроль, навпаки, є підходом до організаційної структури, яка має неформальну та органічну структурну упорядкованість. Як бачимо з рис. 14.4, його метою є відданість працівників організації. Відповідно, груповий контроль покла­дається на групові норми, має міцну корпоративну культуру і накладає на працівників відповідальність за самоконтроль. Працівники заохочені працювати понад мінімально прийнятні рівні. Організації, що використовують цей підхід, порівняно горизонтальні. Вони дають винагороди залежно від групового виконання і стимулюють широку участь працівників.

Levi Strauss – це фірма, яка практикує груповий контроль. Менеджери фірми ви­користовують групи як базу для роботи і створили таку культуру, що групові норми допомагають досягати високих рівнів виконання. Групи та команди, які добре пра­цюють, винагороджені. Культура компанії також сприяє внескам у загальні зусилля групи, і працівники мають підстави бути лояльними щодо організації. Levi’s має гори­зонтальну структуру, а владу – розподілену. Участь працівників заохочують у всіх сферах діяльності. Іншою компанією, яка використовує цей підхід, є Southwest Air­lines. Коли Southwest ухвалює рішення “носити неофіційний одяг”, то фірма опирається намаганню розробляти інструкції, який конкретно одяг носити. Натомість менеджери дозволяють працівникам експериментувати зі своїм одягом і виходити з невідповідних ситуацій відповідно до обставин.

Керуванняконтролемворганізаціях

Ефективний контроль чи то на операційному, фінансовому, чи структурному рівні успішно регулює і перевіряє діяльність організації. Щоб використовувати контролю­вання, менеджери повинні знати характерні риси ефективного контролю і розуміти, як ідентифікувати і долати опір йому20.

Характеристикиефективногоконтролю

Системи контролю ефективніші, коли вони інтегровані з плануванням, гнучкі, достовірні, своєчасні та об’єктивні.Інтеграція з плануванням. Контроль потрібно пов’язувати з плануванням. Що точніший і виразніший цей зв’язок, то ефективніша система контролю. Найліпшим шляхом до такої інтеграції є врахування контролю під час складання планів. Іншими словами, оскільки мету визначають під час процесу планування, то треба приділяти увагу розробці стандартів, які відображатимуть, наскільки добре план реалізовують. Менеджери Champion Spark Plug Company вирішили розширити асортимент своєї про­дукції до двадцяти одного продукту. Частиною цього плану став наперед визначений обсяг продажу кожного продукту на наступні п’ять років. Вони визначили цю мету продажу як стандарт, з яким порівнюватимуть фактичні обсяги продажу. Отже, врахо­вуючи свої системи контролю під час складання планів, менеджери з Champion поєд­нали планування і контроль.

Гнучкість. Система контролю повинна бути досить гнучкою, щоб пристосуватися до змін. Альтернатива – проектування та впровадження нової системи контролю – це неминучі витрати. Система контролю Champion має механізм, який автоматично забез­печує передавання продукції головним споживачам, щоб підтримувати їхні матерільно-виробничі запаси на певному рівні. Фірма змушена була застосувати цю систему, коли один із її найбільших споживачів – Montgomery Ward & Company – вирішив не зберігати на складі повний асортимент продукції Champion. Оскільки ж система контролю була гнучкою, то її модифікація не становила труднощів.

Достовірність. Менеджери ухвалюють надзвичайно багато рішень, які ґрунту­ються на недостовірній інформації. Зокрема, менеджери з продажу можуть уникати оцінювання своїх обсягів продажу, щоб виглядати ліпше. Виробничі менеджери нама­гаються приховати витрати для досягнення своїх цілей. Менеджери людських ресурсів можуть переоцінити свої плани щодо влаштування на роботу представників меншин. У кожному випадку інформація, яку отримають інші менеджери, недостовірна, і ре­зультати від неї можуть бути негативними. Якщо плани продажу зміняться внаслідок інфляції, то менеджер може послабити рекламу (вважаючи, що вона зайва). Подібно, виробничий менеджер з прихованими витратами може поставити ціну продажу значно нижчою від потрібної. Або менеджер людських ресурсів може виступати перед гро­мадськістю про ефективність набору меншин його компанією, і лише згодом виявити, що ці плани перебільшені. У кожному випадку результатом недостовірної інформації є невідповідна дія менеджера.

Своєчасність. Своєчасність не обов’язково означає поспішність. Вона більше притаманна системі контролю, яка забезпечує інформацією так часто, наскільки це потрібно. Роздрібним торговельним компаніям, як звичайно, потрібні результати продажу щоденно, щоб керувати потоками готівки та використовувати рекламу і методи просування. Навпаки, інформацію про матеріальні запаси вони потребують щоквар­тально або раз у рік. Загалом, чим непевнїші та нестабільніші обставини, тим частіше потрібно виконувати контрольні заміри.Об’єктивність. Система контролю повинна забезпечувати, наскільки можливо, об’єктивну інформацію. Щоб оцінити це твердження, уявіть собі таке. Менеджер, відповідальний за контроль над людськими ресурсами організації, дає завдання двом заводським менеджерам скласти звіти. Один менеджер запевняє, що з мораллю на його заводі “все в порядку”, кількість скарг “приблизно така, як і повинна бути” і плинність кадрів “під контролем”. Інший звітує, що відсоток прогулів на заводі 4%, цього року подано 16 скарг (порівняно з 24-ма минулого року), а плинність – 12%. Другий звіт майже завжди дасть більше користі, ніж перший. Звичайно, менеджерам потрібно враховувати не лише цифри. Наприклад, заводський менеджер може підви­щити продуктивність та розміри прибутку, посилюючи інтенсивність праці і викорис­товуючи матеріали низької якості. Унаслідок цього, короткотермінові вигоди можуть бути затьмарені довготерміновим збільшенням плинності кадрів та скаргами спожи­вачів.

Опірконтролю

Менеджери часом помиляються, вважаючи, що значення ефективної системи конт­ролю очевидне для працівників. Однак багато працівників проти контролю, особливо коли відчувають його надмірний тиск або якщо він неправильно спрямований чи має невідповідні наслідки, або якщо вони почувають себе обтяженими підзвітністю чи відповідальністю.

Надмірний контроль. Організації намагаються контролювати багато речей. Однак ситуація стає особливо проблематичною, коли контроль безпосередньо стосується поведінки працівника. Організація, яка визначає своїм працівникам, коли приходити на роботу, де паркуватися, коли пити каву і йти з роботи, чинить завеликий тиск на щоденну діяльність робітників. Та організації намагаються контролювати не лише ці, а й інші аспекти поведінки на роботі. Проблеми виникають, коли працівники відчу­вають, що спроби обмежити їхню поведінку необгрунтовані. Компанія, яка визначає своїм працівникам, як одягатися, що тримати на своєму столі, які зачіски робити, стикається зі зна%шм опором. Працівники Chrysler часто скаржаться нате, що кожен, хто не їздить на автомобілі Chrysler, зобов’язані паркуватися далеко від місця праці. Люди відчувають, що ці намагання контролювати їхню особисту поведінку (як у випад­ку, на якому автомобілі їздити) надмірні. Менеджери, зрештою, відмінили цей контроль і тепер дозволяють відкрите паркування.

Невідповідна спрямованість. Система контролю може бути дуже вузькою, або ж занадто зосередженою на кількісних показниках, не залишаючи місця для аналізу або інтерпретації. Стандарти продажу, які заохочують тактику тиску з метою максимі-зації короткотермінового зростання продажу, можуть отримати його за рахунок доброї волі довготермінових споживачів. Університетська преміювальна система, яка заохочує викладачів факультету публікувати велику кількість статей, проте не зважає на якістьпраць, також має невідповідну спрямованість. Працівники опираються такій системі контролю, зосереджуючи свої зусилля лише на тих показниках виконання, які від них вимагають.

Нагорода за неефективність. Уявіть собі два операційні відділи, які наближа­ються до кінця фіскального року. Відділ №1 очікує 5 000 дол. надлишку у бюджеті; відділ №2 вже має 3 000 дол. дефіциту. Унаслідок цього відділу №1, швидше за все, зменшать бюджет наступного року (“У них залишилися гроші, отже, вони забагато отримали”), а відділу №2, напевно, збільшать (“Очевидно, що їм не виділили достатньо грошей”). Тому відділ №1 покараний за ефективність і економію коштів, а відділ №2 нагороджений за неефективність. Ніхто не дбає про те, що відділи, як звичайно, поспі­шають витрачати свої бюджети наприкінці року! Отже, за неправильної спрямованості люди опираються такому контролю і поводяться відповідно до намірів організації.

Надмірна відповідальність. Ефективний контроль дає змогу менеджерам визна­чати, чи працівники успішно виконують свої обов’язки. Якщо стандарти затверджені добре, і рівень виконання вимірюють правильно, то менеджери знають, коли виникають проблеми, і які відділи та особи у цьому винні. Ті, хто не хоче відповідати за свої помилки або не хоче працювати так, як цього вимагає керівник, опираються контролю. Наприклад, American Express має систему, яка надає щоденну інформацію про кількість дзвінків, що їх обслуговує кожен оператор. Якщо один із операторів працює повільніше, і має менше дзвінків, ніж інші, то це дуже легко виявити.

Доланняопоруконтролю

Мабуть, найліпшим методом долання опору контролю, для початку, є створення ефективної системи контролю. Якщо система контролю добре узгоджується з плану­ванням в організації, і якщо контроль гнучкий, достовірний, своєчасний і об’єктивний, то організація не буде ним переобтяжена, не концентруватиметься на невідповідних стандартах або неефективних винагородах. Іншими методами долання опору є заохо­чення участі та розробка процедури перевірки.

Заохочення участі працівників. У Розділі 7 зазначено, що участь допомагає до­лати опір змінам. Так само, коли працівники активно співпрацюють у процесі плану­вання та впровадження системи контролю, вони менше їй опираються. Наприклад, участь працівників у плануванні, ухваленні рішень і контролі за якістю на заводі Chev­rolet Gear Axle у Детройті має наслідком зацікавлення працівників у якості та вищому рівні виконання роботи з метою дотримання стандартів.

Розробка процедури перевірки. Безліч систем стандартів та інформаційних сис­тем забезпечують контролювання засобами контролю та дають змогу організації пе­ревіряти достовірність показників виконання. Уявіть собі виробничого менеджера, який скаржиться, що не може дотримати якоїсь конкретної норми витрат унаслідокзростання цін на сировину. Добре розроблена система контролю запасів або підтвер­дить, або заперечить його пояснення. Уявіть таке: працівник, якого звільнили за про­гули, скаржиться, що він відлучався “ненадовго”. Ефективна система контролю людсь­ких ресурсів повинна реєструвати його відсутність на робочому місці. Опір контролю зменшується, бо така система перевірки захищає як працівників, так і керівництво. Якщо контроль запасів підтвердить заяву виробничого менеджера про зростання вар­тості сировини, він не буде сам відповідати за недотримання норм витрат, і буде вжито певних заходів для зниження вартості сировини.

Коментарі
  1. Eugen каже:

    Цікавий та корисний матеріал – щиро вдячний)

  2. Контроль – широко розповсюджене об’єктивне явище в економічному житті, яке одночасно тісно переплетене з іншими явищами і тому не завжди оцінюється його справжня роль в процесах керування. Контрольно-ревізійна робота являє собою сукупність взаємовідносин між структурними підрозділами ДКРС, а також підприємств, установ, організацій з приводу використання державних коштів і матеріальних цінностей, їхнього збереження, стану і достовірності бухгалтерського обліку та фінансової звітності.

Залишити відповідь

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s