Планування та цілі організації

Posted: 15.11.2012 in Робота
Позначки:

Процес планування розглядають як вид діяльності. Усі організації займаються цим видом діяльності, однак немає двох організацій, які б планували однаково. На рис. 3.1 показано загальну схему процесу планування, якою послуговується багато організацій, проте кожна з них має свою специфіку.

 

Цілі організації

Цілі вирішальні для ефективності організації, крім того вони виконують декілька завдань у процесі планування. їх розрізняють за видами. (Зважте на те, що деякі менеджери використовують терміни завдання і цілі як синоніми).

Завдання, що їх виконують цілі. Цілі слугують виконанню чотирьох важливих завдань2. По-перше, вони забезпечують об’єднання зусиль людей, що працюють в організації. Ціль організації Nike щодо подвоєння доходів до 2001 р. дає змогу кожно­му в організації зробити свій внесок у зростання та експансію, на які зорієнтована організація.

По-друге, формулювання цілей суттєво впливає на інші аспекти планування: пра­вильне визначення цілей сприяє ефективному плануванню, а воно, відповідно, забез­печує формулювання наступних цілей. Ціль організації Nike на зростання змушує менеджерів планувати експансію, шукаючи нові ринкові можливості. Крім того, ці працівники повинні завжди бути готовими до виникнення загроз з боку конкурентів та віднаходити нові ідеї для підтримки майбутньої експансії.

По-третє, цілі можуть слугувати джерелом мотивації для працівників організації. Цілі, що свідчать про важливість і складність завдання, можуть спонукати людей працювати більше, особливо коли досягнення мети передбачає отримання нагороди3. Італійський виробник меблів Industrie Natuzzi SpA використовує цілі для мотивації праці робітників. Кожен працівник має визначену норму часу для виконання конкретної операції – встановлення ніжок крісла або зшивання шматків шкіри для оббивки меблів. Ідентифікаційні номери працівників та їхні норми витрати часу вводять до комп’ю­терної бази даних. Якщо працівник виконує роботу швидше від передбаченого ліміту, то комп’ютер автоматично додає надбавку до його заробітної платні4.

По-четверте, цілі забезпечують ефективний механізм оцінки та контролю. Це озна­чає, що майбутнє виконання може бути оцінене в термінах успішного досягнення теперішніх цілей.

Види цілей. Організації ставлять перед собою різноманітні цілі. Як зазначено, чотири головні види цілей – це місія, стратегічна, тактична та оперативна цілі. Місією організації є формулювання її фундаментального, унікального завдання, яке започат­ковує відмінний від інших організацій тип бізнесу і визначає структуру операційної діяльності у термінах продукції та ринку5. Стратегічні цілі це цілі, поставлені менеджерами вищого рівня в організації, які концентрують увагу на загальних пи­таннях. Тактичні цілі ставить середня ланка менеджменту організації. Вони перед­бачають, які дії потрібно виконати для досягнення стратегічних цілей, які вони ж і забезпечують. Оперативні цілі визначає нижча ланка менеджерів. Вони пов’язані з короткотерміновими завданнями, що потрібні для виконання тактичних цілей.

 

 

 

Види планів

Організації розробляють багато різних планів. Загалом, це стратегічні, тактичні та оперативні плани.

Стратегічні плани. Стратегічні плани – це плани, які розробляють для досягнення стратегічних цілей. Точніше, стратегічний план ~ це генеральний план, який містить вирішення щодо розміщення ресурсів, пріоритети та послідовні дії, потрібні для досягнення стратегічних цілей6. Такі плани розробляє рада директорів та менеджери вищого рівня. Зазвичай, ці плани мають довготривалі перспективи та вирішують питання щодо розміщення ресурсів, конкурентних переваг і синергії. Детальніше їх описано в наступному параграфі.

Тактичні плани. Тактичний план націлений на виконання частини стратегічного плану. Такі плани задіюють вищий і середній рівні менеджерів та мають дещо коротші терміни і конкретний об’єкт. Тактичні плани дають змогу вирішити як саме зробити щось конкретне. Тактичне планування ми розглянемо після вивчення стратегічного.

Оперативні плани. Оперативні плани концентровані на виконання тактичних планів для досягнення оперативних цілей. їх розробляють менеджери середнього та нижчого рівня. Ці плани мають короткотермінові об’єкти та досить вузьку сферу при­кладання. Кожен з них охоплює невелику сферу діяльності. Оперативне планування детальніше проаналізоване в останньому параграфі цього розділу.

Суть стратегічного менеджменту

Стратегія – це загальний план для досягнення цілей організації. Відповідно. стратегічний менеджмент є методом використання можливостей бізнесу і подо­лання перешкод для його провадження. Це загальний і постійний процес менеджмент), спрямований на формулювання та застосування ефективної стратегії, яка забезпечу є найліпший варіант поєднання організації з її середовищем та сприяє досягненню стратегічних цілей1.

 

Компоненти стратегії

Добре розроблені стратегії охоплюють три складові: особливу компетентність організації, сферу дії та розміщення ресурсів. Особлива компетентність означає те, що організація може робити особливо добре; це ті сильні сторони, що їх має невелика кількість організацій. Організація Limited, велика мережа крамниць одягу, була здатна діяти оперативно, і об прискорити обіг товарів. Вона щоденно вивчала уподобання покупців і за допомогою “орієнтованих на продаж” комп’ютерів переда­вала замовлення виробникам у Гонконзі. Чартерні рейси перевозили до США товари, які з’являлися в крамниці через 48 год після замовлення; тоді як іншим роздібним торгівцям потрібно тижні, а іноді й місяці для поставки цих же товарів. Організація Limited обігнала своїх конкурентів, використовуючи особливу компетентність8.

Сфера дії стосовно стратегії визначає розмір ринку, на якому діятиме організація. Hershey Foods сферу своєї діяльності обмежила кондитерською справою та кількома пов’язаними з нею видами діяльності у харчовій промисловості. її найбільший кон­курент – організація Mars, – навпаки, ще функціонує на ринку товарів для тварин, а також в електронній індустрії. Деякі організації стають конгломератами, беручи участь у десятках, а то й сотнях різних ринків.

Стратегія також повинна охоплювати схему розподілу запланованих ресурсів організації, зокрема між сферами її діяльності. General Electric, наприклад, прибутки, отримані в успішному бізнесі в США, інвестує в новий бізнес у Європі та Азії. Однак вона може інвестувати й у різні галузі вітчизняного виробництва або, наприклад, в економіку Латинської Америки. Рішення, які ухвалюють щодо того, де і скільки інвес­тувати, відображають питання розміщення ресурсів. Розміщення ресурсів це вибір організації щодо розподілу своїх ресурсів між сферами діяльності9.

Варіанти стратегій

Більшість організацій сьогодні розвиває стратегію на двох рівнях – стратегію бізнесу та корпоративну стратегію. Ці два рівні забезпечують організації багато варі­антів діяльності. Стратегія бізнесу є сукупністю варіантів, з яких організація вибирає, діючи в конкретній галузі чи на конкретному ринку. Такі альтернативи допомагають зосередити конкурентні зусилля на кожному ринку чи в галузі, які матимуть цільовий характер.

Корпоративна стратегія це набір стратегічних варіантів, з яких організація вибирає, коли керує своєю діяльністю одночасно в кількох галузях чи на кількох ринках Як ми з’ясуємо пізніше, більшість великих компаній сьогодні діє на різних ринках та в різних галузях. Тому, розробляючи стратегію бізнесу для кожної галузі чи ринку, організація також формулює загальну стратегію, яка допомагає окреслити сукупність галузей і ринків, що її цікавлять.

Між формулюванням стратегії та забезпеченням її виконання є відмінність. Фор­мулювання стратегії – це сукупність процесів з розробки чи визначення стратегії організації, тоді як стратегічне забезпечення — це сукупність методів, за допомогою яких цю стратегію впроваджують”. Відмінність полягає у порівнянні суті та процесу: стадія формулювання визначає, що є стратегією, а стадія виконання окреслює те, як стратегії буде досягнуто.

Використання SWOT– аналізу для формулювання стратегії

Початковим пунктом у формулюванні стратегії найчастіше є SWOT-аналіз. SWOT – це абревіатура з перших літер англійських слів, що означають вивчення сильних і слабких сторін організації, можливостей та перешкод на її шляху. Як бачимо з рис. 3.2, SWOT-аналіз є дуже детальною оцінкою внутрішніх слабких і сильних сторін орга­нізації, а також можливостей та перешкод середовища12. За допомогою SWOT-аналізу вибирають найліпшу стратегію для виконання місії організації, яка дає змогу якнай­ширше використати можливості та сильні сторони організації, а також нейтралізувати перешкоди, долаючи слабкі сторони13.

 

Оцінка сильних сторін організації

Сильні сторони організації ~ це навики та вміння, які дають змогу організації задумати і забезпечити виконання її стратегії. Різні стратегії потребують різних навиків та вмінь. Наприклад, Sears уже має розгалужену національну мережу з трено­ваним персоналом, що ремонтує обладнання фірми. Джейн Томпсон, менеджер фірми, вирішила об’єднати всі підрозділи з ремонту та гарантійного обслуговування під відо­мою маркою Sears та запропонувати споживачам послуги з ремонту незалежно від виробника товару. Фірма використовує наявні потужності та відому торговельну марку для запровадження нового виду діяльності14.

Особливу компетентність має невелика кількість організацій-конкурентів. Наприк­лад, Джордж Лукас – власник відомої компанії Industrial Light and Magic (ILM), що займається спецефектами. Ця організація підняла мистецтво спецефектів до нових висот. Деякі спецефекти, що їх виробляє організація, неможливо відтворити. Ці рідкісні спецефекти і є характерною здатністю, що властива ILM. Організації, які використо­вують своє особливе уміння, часто отримують конкурентні переваги та досягають вищих результатів15.

Оцінка слабких сторін організації

Слабкі сторони організації ~ це навики та вміння, які не сприяють вибору і вті­ленню стратегії, потрібної для виконання місії організації. Організація має два шляхи вирішення проблеми “слабких сторін”. По-перше, вона може робити інвестиції, щоб отримати перевагу, необхідну для виконання місії. По-друге, можна змінити місію так, щоб ЇЇ досягти за допомогою навиків та умінь, які організація вже має.

На практиці організації важко зосередитися на слабких сторонах, оскільки її члени часто неохоче зізнаються, що їм бракує уміння та навиків. Оцінка слабких сторін потребує відповіді на запитання: хто вибрав саме цю місію для організації, а також хто невдало заінвестував в уміння та навики, необхідні для реалізації цієї місії. Орга­нізація, що не вирішила таких проблем та не розпізнала слабких сторін, перебуває у невигідному конкурентному становищі. Невигідне конкурентне становище в органі­зації є тоді, коли вона не має змоги забезпечити добре розробленої стратегії, яку вже запровадили конкуренти. Організації з невигідним конкурентним становищем можуть очікувати досягнення результатів, нижчих від середнього рівня.

Оцінка можливостей та перешкод організації

Оцінка сильних і слабких сторін зосереджує увагу на внутрішніх умовах роботи організації, тоді як оцінка можливостей та перешкод потребує аналізу середовища, в якому перебуває організація.

Можливості організації – це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату. Перешкоди для організації – це умови середовища, які усклад­нюють досягнення високих результатів.

Формулювання стратегії бізнесу

Є декілька схем для визначення головних стратегічних варіантів, які потрібно розглянути організації у разі вибору стратегії бізнесу. Прикладами таких схем є загальні стратегії Портера та стратегія, що ґрунтується на циклі існування продукту.

Загальні стратегії Портера

За Майклом Портером, організація може застосовувати у бізнесі стратегію дифе­ренціації, стратегію керування затратами (лідерство за цінами) та стратегію фокусу­вання (спеціалізації)16. Якщо організація провадить стратегію диференціації, то вона виділяється серед конкурентів якістю товарів і послуг. Організації, які успішно застосовують стратегію диференціації, мають змогу більше, ніж їхні конкуренти, під­вищувати ціну, оскільки споживачі погоджуються платити більше, щоб отримати ліпшу споживчу вартість17. Rolex, наприклад, дотримується саме цієї стратегії. Годинники тут виробляють вручну із золота та нержавіючої сталі. їх піддають складним тестам на якість та надійність. Репутація організації дає підстави оцінювати ці годинники у тисячі доларів. Інші організації, що використовують цю стратегію, – Mercedes-Benz, Nikon, Cross, Hewlett-Packard.

Організація, що застосовує стратегію керування затратами (лідерство за ці­нами), досягає конкурентних переваг завдяки зниженню власних витрат до нижчого рівня, ніжу конкурентів. Утримуючи витрати на низькому рівні, організація має змогу за низькими цінами продавати продукцію і водночас отримувати прибуток. Фірма Timex застосовує стратегію керування затратами. Десятиліття вона спеціалізується на виробництві порівняно простих, дешевих годинників для масового споживача. Ціна годинників Timex становить близько 29,95 дол. і є низькою завдяки ефективності ви­робничих потужностей. Інші організації, що використовують стратегію керування за­тратами, – це Hyundai, Eastman Kodak, Bic, Texas Instruments.

Організації, що дотримуються стратегії фокусування (спеціалізації), зосеред­жують увагу на специфічному регіональному ринку, асортименті виробів чи групі споживачів. Стратегія фокусування пов’язана, з одного боку, зі стратегією диферен­ціації, коли організація диференціює свій товар на цільовому ринку, з іншого, – зі стратегією керування затратами, коли організація виробляє і продає свій товар дешево на цільовому ринку. Наприклад, організація Tag Heuer використовує стратегію дифе­ренціального фокусування для виробництва годинників, приділяючи увагу спеціалі­зації – для прогулянок (відпочинку) та водного спорту, а не для моди та елегантного вигляду. Fiat дотримується вибіркової стратегії низьких витрат, продаючи автомобілі лише в Італії та окремих регіонах Європи. Alpha Romeo застосовує цю стратегію для продажу високоякісних машин на тих же ринках. Edward Jones займається брокерсь­кою діяльністю в невеликих містах, уникаючи прямої конкуренції з такими сильними конкурентами з Уолл-стріт, як Merrill Lynch, Paine Webber18.

Стратегія, що ґрунтується на циклі існування продукту

Цикл існування продукту – це модель, яка відображає, як рівень продажу зміню­ється протягом існування продукту. Дослідження чотирьох стадій циклу дає змогу менеджерам вибрати стратегію, потрібну для продовження існування продукту. З рис. 3.3 бачимо, що цикл починається тоді, коли створено новий продукт або запро­ваджено ^нову технологію. На стадії впровадження попит може бути дуже високим і часом перевищувати можливості організації щодо пропозиції продукції. На цій стадії менеджери концентрують свої зусилля на випуску продукту, жертвуючи якістю продукції, збільшують потужності підприємства, приймаючи нових працівників, провадять менеджмент матеріальних запасів та потоків готівки.

На стадії зростання цей продукт починають виробляти вже більше організацій, обсяги продажу також продовжують зростати. Головні завдання менеджера на цій стадії – забезпечення якості та доставки, диференціація між продуктом організації та конкурентів. Входження нових фірм у галузь може зашкодити конкурентним перевагам організації, тому для менеджера важливими є також стратегії, що перешкоджають або сповільнюють цей процес.

Після періоду зростання розпочинається третя стадія – зрілість. У цей період зростання загального попиту на продукт починає сповільнюватися, а кількість нових організацій, що його виробляють, – зменшуватися. Також може зменшитися кількість організацій, які виробляли цей продукт. Справи організації йтимуть добре, якщо вона подолає цю ситуацію. Щодо диференціації продукту, то вона надалі є важливою стра­тегією, однак збереження витрат на низькому рівні і пошук нового різновиду продукту чи послуг – це нові стратегічні питання, на які потрібно зважати.

Стадія занепаду передбачає зменшення попиту на продукт, різке скорочення кіль­кості організацій-виробників продукту, зниження загальних обсягів продажу. Змен-шення попиту часто пов’язане з тим, що усі, хто хотів, уже придбали цей продукт. Організація, яка не передбачила останньої стадії циклу на ранніх стадіях існування продукту, може збанкрутувати. Інші організації, що диференційовували продукт, збе­рігали низький рівень витрат та розробляли новий продукт чи послугу, зможуть цю проблему подолати.

Формулювання корпоративної стратегії

Більшість великих організацій зайняті у кількох видах діяльності, галузях та на різних ринках. Кожний вид діяльності чи їхня сукупність є стратегічними бізнес-оди-ницями (СБО). СБО – це окремий бізнес або група бізнесів у складі великої організації. Наприклад, фірма General Electric займається понад 100 різними видами діяльності, виробляючи та продаючи такі товари, як устаткування для атомних електростанцій та електричні лампочки. Вона об’єднала усі ці види діяльності у двадцять стратегічних бізнес-одиниць. Організації, що торгують одним товаром, також можуть діяти на кіль­кох ринках. Зокрема, McDonald’s торгує тільки “швидкою” їжею, однак провадить цю торгівлю на різних ринках (у СІНА, Західній Європі, Південній Кореї, Росії та Україні).

Висновок про те, якими видами діяльності займатиметься організація чи на який ринок вийде, як керуватимуть цими видами діяльності, ґрунтується на корпоративній стратегії організації. Найважливіше питання на корпоративному рівні – це суть та ступінь^диверсифікації. Диверсифікація- це кількість видів діяльності, уякихзадіяна організація, і як вони пов ‘язані між собою. Можливі три стратегії диверсифікації: стратегія одного продукту, пов’язана та непов’язана диверсифікації19.

Стратегія одного продукту

Організація, що дотримується стратегії одного продукту, виробляє лише один продукт або послугу та продає на єдиному географічному ринку. Фірма WD-40 Com­pany, наприклад, виробляє лише один продукт – аерозольне мастило WD-40 – та продає його в Північній Америці. Якогось часу вона вирішила поширити ринок збуту на Європу та Азію, однак і далі виготовляє та продає лише один продукт.

Ця стратегія має одну важливу перевагу та один недолік. Повністю зосереджую­чись на виробництві одного продукту та на одному ринку, організація повинна про­цвітати, адже, працюючи над одним товаром, вона домагатиметься його удосконалення. З іншого боку, якщо товар не сприйнято на ринку або його витіснив інший товар, то фірма може збанкрутувати. Це трапилося з виробниками рахівниць, коли з’явились електронні калькулятори, а також з компаніями, що спеціалізувались на виробництві чорно-білих телевізорів, коли з’явились кольорові.

Пов’язана диверсифікація

З огляду на недоліки стратегії одного продукту найбільші компанії сьогодні працюють у декількох різних галузях, ринках та напрямах20. Якщо види бізнес}’ якимось чином пов’язані, то організація використовує стратегію пов’язаної диверсифікації. Цієї стратегії дотримуються фактично усі великі компанії.

Вибір пов’язаної диверсифікації має низку переваг. По-перше, такий стан справ зменшує залежність від якогось одного виду діяльності, а отже, і ризик. Навіть якщо один чи два види бізнесу, якими займається організація, будуть збитковими, фірма зможе вижити завдяки іншим напрямам21. У компанії Limited зменшення обсягу про­дажу Lerners (складової Limited) покривають завдяки зростанню продажу Victoria’s Secret – іншого структурного підрозділу.

По-друге, керуючи кількома видами бізнесу одночасно, організація може змен­шити загальні витрати. Іншими словами, якщо витрати, потрібні для ведення будь-якого виду бізнесу (наприклад, юридичної служби чи бухобліку), розподілити на велику кількість видів бізнесу організації, то загальні витрати в розрахунку на один вид бізнесу будуть нижчими, ніж якби ними займалися окремо22.

По-третє, пов’язана диверсифікація дає змогу організації використовувати свої переваги та потенціал більше, ніж в одній справі. Якщо організація досягне цього, то може виникнути синергія бізнесів, тобто загальний бізнесів результат стане вищим, ніж ефект кожного зокрема. Наприклад, синергію у своїй діяльності використовує фірма Disney. її останній хіт “Король Лев” заробив 300 млн. дол. у прокаті. Організація також заробила сотні мільйонів на ліцензованих іграшках, одязі, відеоіграх із симво­лікою мультфільму. Крім того, атракціони “Король Лев” у Діснейлендах приваблюють тисячі відвідувачів.

Непов’язана диверсифікація

Фірми, що дотримуються стратегії непов’язаної диверсифікації, займаються кількома видами бізнесу, що не пов ‘язані між собою. Ця стратегія була дуже популярною в 60-х та на початку 70-х років. У цей час декілька конгломератів, таких як ІТТ та Transamerica, розширились, поглинувши сотні організацій і продовжуючи діяльність щодо керування цими видами бізнесу відокремлено. І навіть коли з’явилась потенцій­на можливість синергії між підрозділами, компанія все ж дотримувалась попередньої стратегії.

Теоретично непов’язана диверсифікація має дві переваги. По-перше, діяльність, по­будована на цій стратегії, повинна бути стабільною, оскільки в такій організації часом трапляється, що один бізнес успішно розвивається, а інший занепадає. По-друге, за цих умов можна оптимізувати розміщення ресурсів. Кожного року, коли організація пе­рерозподіляє свій капітал, робочу силу та інші ресурси, вона повинна мати точну ін­формацію про потенційні можливості кожного виду бізнесу, щоб максимізувати прибутки. Незважаючи на ці переваги, результати дослідження свідчать, що непов’язана диверсифікація, як звичайно, не забезпечує високого рівня прибутковості. У такій компанії менеджери не завжди достатньо компетентні щодо непов’язаних видів бізнесу, щоб вести відповідний нагляд або правильно розміщувати капітал. Для ухвалення стратегічного рішення потрібно мати повний обсяг інформації і розуміти характер конкретного бізнесу та його середовище. Оскільки ж корпоративне керівництво часто має проблеми з повною оцінкою економічної важливості інвестицій у кожен із видів бізнесу, то є тенденція концентрування лише на поточній діяльності організації. Ця вузька спеціалізація в цілому шкодить організації.

З огляду на те, що організація з непов’язаною диверсифікацією не використовує синергії, вона поступається організаціям, що дотримуються стратегії пов’язаної ди­версифікації. Universal Studios програє порівняно з Disney, бо її кіностудії, тематичні парки, ліцензійні відділення менше інтегровані, і можливість синергії втрачена.

З цих причин більшість організацій перестали застосовувати цю стратегію на корпоративному рівні. ІТТ та Transamerica продали декілька видів бізнесу і тепер сконцентрувалися на групі пов’язаних між собою напрямів та ринків. Великі корпо­рації, які не зробили цього, розпалися або їх витіснили конкуренти. Дослідження свід­чать, що ці організації реально вартують більше, коли розпадаються на менші частини, ніж тоді, коли вони об’єднані23.

Керування диверсифікацією

Якщо організація провадить диверсифікацію, їй потрібно також вести моніторинг і менеджмент стратегії. Портфельний метод менеджменту – це метод, який вико­ристовують диверсифіковані організації з метою вибору найбільш привабливого mum-бізнесу (чи їхньої групи) та ефективного керування ним для максимізації прибутку. Є два важливі портфельні методи: BCG-матриця та GE бізнес-екран.

BCG-матриця. BCG-матриця (матриця Бостонської консультативної групи) за­безпечує інструментарій для оцінки пов’язаних результатів діяльності диверсифіко-ваної фірми. Вона дає змогу передбачити найвигідніший розподіл готівки та інших ресурсів між видами діяльності24. BCG-матриця використовує два чинники для оцінки бізнесу: темпи зростання певного ринку (обсяг продажу) та частка ринку, якою володіє організація. Матриця відображає таке: ринок, що швидко зростає і велика частка якого належить організації, є більш привабливим щодо можливостей бізнесу, ніж ринок. що повільно зростає і на якому організація має малу частку. Поділ зростання ринку та частки ринку за двома категоріями (низька та висока), створює просту матрицю (рис. 3.4).

У матриці класифіковано типи бізнесу, які може провадити диверсифікована орга­нізація: так звані собаки, дійні корови, під знаком питання та зірки. Собаки – це тип бізнесу, який займає дуже малу частку ринку, що не зростає. Оскільки бізнес не дає великої користі, то матриця пропонує не інвестувати в собак і якнайшвидше їх позбу-

тись. Дійні корови – це тип бізнесу, який займає велику частку ринку, що суттєво не зростає. Для цього бізнесу характерне отримання великих прибутків, які корпорація може використати для підтримки знаків питання та зірок (дійні корови дають готівку для інвестування в ринки з більшими потенційними можливостями). Під знаком питання – це тип бізнесу, який має незначну частку ринку, що швидко зростає. Май­бутнє цього бізнесу невідоме. Якщо вдасться захопити додаткову частку цього ринку, то він може стати високорентабельним. З іншого боку, якщо бізнес не встигає за зростанням ринку, то прибутки можна втратити. Організація повинна обережно інвес­тувати в такий бізнес, бо якщо результат не підтвердить сподівань, то бізнес перейде в розряд собак. Зірка – це тип бізнесу, який володіє найбільшою часткою ринку, що швидко зростає. Готівку з дійних корів потрібно інвестувати в зірку для підтримки її становища.

GEбізнес-екран. На противагу BCG-матриці, General Electric (GE) розробила бізнес-екран, який є портфелем методів менеджменту. Тоді як матриця сконцентрована на зростанні та частці ринку, що належить організації, в бізнес-екрані головна увага приділена галузі та конкурентній позиції. Ці два чинники, розділені на три категорії, утворюють матрицю з дев’яти квадрантів, зображену на рис. 3.525. У цих квадрантах, відповідно, класифіковано бізнес-одиниці на переможців, під знаком питання, середні підприємства, невдах та прибуткові підприємства.

Як бачимо з рис. 3.5, і зростання, і частка ринку є в широкому переліку чинників, що визначають загальну привабливість галузі та загальну конкурентну позицію орга­нізації. Інші чинники привабливості галузі (поряд зі зростанням ринку) – це розмір ринку, потреба у капіталі та інтенсивність конкуренції. Загалом, чим швидше зростає ринок, тим він є більшим, чим менше потребує капіталовкладень та має обмежену кількість організацій-конкурентів, тим привабливішою буде галузь. Іншими визнач­никами конкурентної позиції організації, крім частки ринку, є технологічні ноу-хау, якість продукції, якість сервісної мережі (інфраструктури), конкурентоспроможність ціни та операційні витрати. В цілому, бізнес з більшою часткою ринку, з ноу-хау, ви­соким рівнем якості товарів, якісною інфраструктурою, конкурентоспроможними ці­нами та низькими операційними витратами, посідає вигідну конкурентну позицію.

Аналіз бізнес-екрана подібний до SWOT-аналізу. Показники привабливості галузі відповідають можливостям і перешкодам середовища зі SWOT-аналізу, а показники конкурентної позиції – сильним та слабким сторонам організації. Виконавши SWOT-аналіз для кількох видів бізнесу, диверсифікована організація може ухвалити рішення, як інвестувати в переможців та під знаком питання (обидва чинники сприятливі), підтримувати середні та прибуткові підприємства та продавати невдах. Наприклад, фірма Unilever використала таку систему для оцінки портфеля інвестицій і вирішила продати декілька спеціалізованих хімічних підрозділів, які не давали стільки прибутку для фірми, як інші підрозділи26.

Тактичне планування

Як зазначено вище, тактичні плани розробляють для забезпечення окремих частин плану стратегічного. Є вислів: “Виграти бій, та програти війну”. Тактичний план спів­відноситься зі стратегією, як бій із війною. Тактичне планування – це організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Стратегія зосереджує увагу на ресурсах, середовищі, місії, тоді як тактика стосується переважно людей та їхньої діяльності27.

Розробка тактичних планів

Незважаючи на те, що тактичне планування залежить від багатьох чинників, які відрізняються в кожній конкретній ситуації, головну його лінію можна окреслити. По-перше, менеджеру потрібно з’ясувати, на виконання яких тактичних цілей, щовипливають із широкої стратегічної мети, спрямоване планування28. Випадкова ситу­ація потребує особливого тактичного плану, однак він також головно узгоджується зі стратегічним.

Наприклад, менеджери вищої ланки Coca-Cola кілька років тому розробили стра­тегічний план розвитку організації у XXI ст. Частина плану охоплювала проблему середовища – невизначеність серед незалежних компаній, що розливають та продають продукцію організації. Для вирішення цієї проблеми та поліпшення становища організації Coca-Cola придбала низку великих організацій, що розливали солодку воду, й об’єднала їх у нову організацію – Coca-Cola Enterprises. Продавши половину акцій нової компанії, Coca-Cola зберегла контроль над організацією й отримала великі при­бутки. Отже, створення нового бізнесу було тактичним планом, розробленим для досяг­нення стратегічної цілі29.

По-друге, коли стратегічний план змальовує ціль у загальному, то тактичний сто­сується конкретних ресурсів та часових меж. Стратегією може бути досягнення пер­шості в галузі чи на ринку, тоді як тактичний план визначає діяльність, що приведе до досягнення цієї мети. Наприклад, іншим елементом стратегічного плану Coca-Cola є розширення частки світового ринку, якою володіє організація. Щоб збільшити обсяги продажу в Європі, менеджери розробили тактичний план побудови нового заводу на Півдні Франції для виробництва концентрату безалкогольних напоїв і ще одного заводу у Дюнкерку для виробництва напою в банках. Будівництво цих заводів є конкретними діями, що потребують використання ресурсів і певних часових рамок30.

Крім того, тактичне планування передбачає використання людських ресурсів. Ме­неджери, задіяні в тактичному плануванні, затрачають багато часу на роботу з іншими людьми. їм доводиться сприймати інформацію як всередині організації, так і з-за її меж, ефективно її опрацьовувати і передавати далі. Наприклад, керівництво Coca-Cola інтенсивно планувало нові підприємства, організацію нового бізнесу, про який йшлося вище, зокрема спільне підприємство з організацією Cadbury Schweppes з Англії. Кожен вид діяльності потребував часу та зусиль десятків менеджерів. Один менеджер, наприклад, під час переговорів з Cadbury перетнув Атлантичний океан 12 разів.

Виконання тактичних планів

Яким би добрим не був тактичний план, успіх буде залежати від того, як його виконуватимуть, тобто від використання ресурсів, ефективного ухвалення рішень та заходів. Менеджер може запропонувати чудову ідею, однак її можуть провалити поганим виконанням.

Чітке виконання залежить від низки важливих чинників. Перш за все, менеджер повинен оцінити усі можливі варіанти дій у світлі головної мети, якої потрібно досягти, а також перевірити, що особа, відповідальна за ухвалення рішення, має достатньо ресурсів та інформації для виконання своєї роботи. Вертикальні та горизонтальні зв’яз­ки, поєднання зусиль сприятимуть мінімізації конфліктів та неузгодженостей. Крім того, менеджер зобов’язаний виконувати моніторинг поточної діяльності.

Оперативне планування

Іншим важливим елементом ефективного планування організації є розробка і ви­конання оперативних планів. Ці плани є складовими планів тактичних і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони мають вузьку сферу застосування та короткий термін реалізації, їх виконують менеджери нижчої управлінської ланки. Дві головні форми планів та їхні різновиди узагальнені в/габл. 3.1. Крім того, важливими також є альтернативні плани (АП).

 

Плани одноразового використання

План одноразового використання розробляють для виконання дій, які не будуть повторюватись у майбутньому. Найвідомішими формами такого плану є програма та проект.

Програми. Програма – це план багатьох заходів. Вона може складатися із визна­чення процедур, потрібних для запровадження нової лінії (продукту), відкриття нової фабрики чи зміни місії фірми. Наприклад, декілька років тому Black & Decker прид­бала бізнес у General Electric. Угода стосувалася найбільшої торговельної марки в історії США, що об’єднувала 150 товарів, які перейшли під марку Black & Decker. Кожен товар був детально вивчений, переоформлений і по-новому запропонований. У результаті виконано процедуру зі 140 кроків для кожного товару. Це тривало три роки. Такий план і називають програмою.Проекти. Проект подібний до програми, та менший за сферою впливу та склад­ністю. Він може бути складовою програми або ж відособленим планом. Для Black & Decker переоформлення кожного із 150 товарів було окремим проектом. Адже кожен товар мав свого менеджера тощо. Проекти – це також плани, які застосовують для запровадження нового продукту чи додання нової характеристики до вже відомого.

Постійні плани

На відміну від плану одноразового використання, постійний план використову­ють для діяльності, що повторюється періодично протягом певного проміжку часу. Постійні плани можуть забезпечити підвищення ефективності завдяки деталізації про­цесу ухвалення рішень. Є три типи постійних планів: політика (визначення загального курсу дій), стандартна операційна процедура (СОП) і правила та інструкції (ПІ)31.

Політика. Політика є найузагальненішим типом постійних планів. Вона відоб­ражає ставлення організації до конкретної проблеми чи ситуації. Наприклад, McDo­nald’s дотримується політики заборони надання фрайчайзингу особі, що вже володіє іншими ресторанами швидкого обслуговування. Так само Starbucks відмовляється від франчайзингової угоди і є власником усієї мережі роздрібних крамниць, що торгують кавою цієї організації. Університетське керівництво може запровадити таку політику, що дозвіл на навчання даватимуть тим бажаючим, хто набрав певний мінімум очок на тестуванні. Політика відображає і те, як враховуватимуть винятки.

Стандартна операційна процедура. Іншим типом постійного плану є СОП. Во­на конкретніша, ніж політика, оскільки визначає кроки, які потрібно зробити в кон­кретних умовах. Наприклад, працівник приймальної комісії, приймаючи заяви від абітурієнтів, повинен:

1) завести папку для кожної особи;

2) покласти туди результати тестувань, рекомендації та інші документи;

3) передати підготовлені документи керівнику комісії.

Gallo Vineyards у Каліфорнії має перелік СОП на 300 сторінок, де описано всі тонкощі рецепту виготовлення вина. Таке детальне керівництво робить фірму найбільш точним виробником продукції в США32. McDonald’s має СОП для роз’яснення, як саме приготувати БигМак і скільки часу він повинен перебувати в печі.

Правила та інструкції (ПІ). Планами найвужчого застосування є правила та ін­струкції. Вони описують, як саме конкретну дію треба виконувати. ПІ використову­ють для ухвалення рішень у різноманітних ситуаціях.

McDonald’s має правило, за яким у його ресторанах не встановлюють телефону. Приймальна комісія може мати таке правило: якщо у справі студента за два місяці до початку семестру не буде потрібних документів, то його не допустять до занять. Однак менеджери вищого рівня можуть змінювати правила. Якщо, наприклад, на кілька днів запізнюються документи дочки спонсора університету, то керівництво, швидше завсе, не буде зважати на правила. ПІ можуть стати проблемою, якщо вони надмірні або якщо їх змушують дотримуватися надто чітко.

ПІ та СОП часто збігаються. Вони розглядають вузьке коло. СОП описує типовий набір дій, а ПІ концентруються на певній дії. Наприклад, описана вище процедура надання дозволу на навчання має три вимоги, а правило “двох місяців” пов’язане лише з однією дією. На підприємстві СОП для нового працівника передбачає:

1) занесення особи до списку підприємства;

2) знайомство зі співробітниками та керівниками;

3) надання обладнаного робочого місця.

А правило для нового робітника може стосуватися того, коли приходити на роботу.

Альтернативне планування

Іншим важливим типом планування є АП. Планування випадковостей це

сукупність альтернативних дій, які потрібно виконати у разі, коли чинний план непередбачено порушений або його виконують неправильно^. Розглянемо, наприклад, план зростання організації NiKe. Філіп Найт та його менеджери розуміють, що різно­манітні зміни у світовій економіці можуть вплинути на можливі розміри експансії. Вони можуть скласти два типи альтернативних планів. Перший план передбачатиме підвищення темпів зростання виробництва за умов стабільної економічної ситуації, другий, навпаки, зниження темпів розвитку за умов інфляції.

Механізм альтернативного планування зображений на рис. 3.6.

 

Альтернативне планування тісно пов’язане з іншими планами організації і скла­дається з чотирьох етапів. На першому етапі створюють головний план організації, він може охоплювати стратегічні, тактичні та оперативні плани. Частиною процесу створення плану є розгляд можливих варіантів розвитку подій. Деякі групи менеджерів ставлять питання: “А що буде, якщо…”, тобто вони розглядають усі можливі варіанти подій і враховують випадковості.На другому етапі обраний план виконують, визначаючи найважливіші варіанти розвитку подій. Під час альтернативного планування розглядають лише події, які можуть справді відбутися і вплинути на організацію. Далі, на третьому етапі, організа­ція виділяє конкретні ознаки та показники, що свідчать про ймовірність настання події. Банк може визнати, що 2% падіння відсоткових ставок є одним із варіантів подій. Тоді ознакою цього явища може бути щомісячне падіння ставок на 0,5% протягом певного періоду. Якщо з’ясовано імовірність настання події, то розробляють альтер­нативний план.

Після цього етапу менеджери виконують моніторинг показників, визначених на третьому етапі і вирішують, чи потрібно виконувати альтернативний план. На чет­вертому етапі визначають ефективність як головного, так і альтернативного планів.

Альтернативні плани стають щораз важливішими для організацій, що діють в особливо складному та динамічному середовищі. Вони є практичним засобом, що допомагає менеджерам діяти в умовах невизначеності і непостійності34.

Коментарі
  1. МР каже:

    Вагоме дослідження з чіткими характеристиками. Дякую.

Залишити відповідь

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s